方敏是一名新上任的店經(jīng)理，掌管著由200多名店員組成的大團隊。該門店人員眾多，組織機構完善，崗位職責明晰，方敏原以為管理起來應該可以得心應手。上任沒多久，他就發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理之間存在著激烈的管理沖突：這天上午，采購部經(jīng)理找到方敏，說藥店亟需增加新藥品種，但財務經(jīng)理不能提供進貨資金。對此，財務經(jīng)理的回答是：“之所以不能提供資金，是因為這段時間門店銷量不好，而且藥店的一些外欠款沒有及時回款?！狈矫粲纸衼砹虽N售經(jīng)理，銷售經(jīng)理說：“因為采購部門采購失誤，造成部分產品滯銷，因此門店業(yè)績出現(xiàn)大幅下降!”
兜了一個圈兒，問題又回到了采購部。此外，藥店的部門經(jīng)理之間常常因為一件小事沒有得到及時處理，而相互指責和埋怨。方敏很困惑，究竟該如何進行企業(yè)內部溝通的管理呢?
一、了解部門沖突的類型
“部門沖突”或者說是“中層沖突”，存在于任何一個門店的管理中，是門店經(jīng)理無法回避的。通常情況下，門店規(guī)模越大，組織機構越完善，管理沖突就越頻繁。曾任國際沖突管理協(xié)會主席的喬斯?沃德認為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)?！?/p>
部門沖突分為建設性沖突和破壞性沖突兩種。所謂“建設性沖突”，是指發(fā)生沖突的雙方會因為爭執(zhí)而“出真知”，是一種良性互動。通用電氣前CEO韋爾奇說：“建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創(chuàng)新?！币蚨?，在通用電氣時，韋爾奇經(jīng)常與成員進行面對面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問題，改進企業(yè)的管理。
有些門店在做出重大決策之前，會例行中層會議，要求部門經(jīng)理提出個人見解。這種見解不會是“一邊倒”，只有一種聲音，而是會有異議和碰撞，最后在碰撞中達成共識，最終使決策獲得通過。
所謂“破壞性沖突”，是指內耗性互動或叫惡性互動，組織界限會因為這種沖突越來越模糊，組織目標就會越來越喪失，管理就會難以發(fā)揮應有作用，出現(xiàn)低效甚至負效。
在案例中，方敏所面對的就是部門經(jīng)理之間的破壞性沖突，由于各自逃避責任，而出現(xiàn)了內耗，部門之間相互指責，而不是主動尋找解決的方法。因此，管理者必須通過對部門沖突的引導和排除，避免內耗，使惡性沖突轉化為良性沖突。
二、分析部門沖突的原因
1.利益沖突。這是最常見的一種，門店各部門的利益不同，立場不同，會對同一問題產生異議和沖突。比如對“本月銷量有所突破”這一事件，賣場經(jīng)理會將其歸功于本部門員工的努力銷售，而采購經(jīng)理則會歸功于本部門對產品的遴選和采購價格的控制。利益沖突由此而發(fā)。
2.信息不暢。并不是每個部門經(jīng)理都會主動找其他部門溝通，這給信息的傳遞帶來了障礙。一些錯誤的信息、不完整的信息或者對信息的錯誤解析，使得各部門在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突。就本案例而言，藥品之所以滯銷，是因為采購和銷售部門未能建立良好的信息溝通造成的。
3.個體差異。藥店部門經(jīng)理之間，因個人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同，個體的價值取向和需求也不盡相同。他們對于藥店事物的理解，以及人際關系的期望可能差異極大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，還是“仍有半杯”，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至觀察者的不同需求。
三、沖突管理的“有效途徑”
美國管理學會進行的一項對中層和高層管理人員的調查發(fā)現(xiàn)，管理者平均要花費20%時間處理部門沖突。而大多數(shù)的成功企業(yè)家一致認為，管理者的必備素質與技能中，沖突管理排在決策、領導、溝通技能之前。由此可見，沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項不可忽視的重要內容。
那么，職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢?
途徑一：及時調解，建立信任。
對于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”，管理者要充當“調解者”的角色。所謂“事出有因”，大多數(shù)沖突的發(fā)生，都是因為沖突雙方未能建立一個互信互助的團隊合作方式。因此，管理者必須通過協(xié)調，使得團隊成員之間重新建立信任，并培養(yǎng)一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協(xié)作的氛圍，公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策，加強團隊成員的共識。
案例中，方敏的三位部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突，是因為三方未能建立互信互助的合作關系、溝通不及時造成的。方敏只要找到了問題的根源，便可以進行如下調解：采購部門在采購藥品之前，要先向銷售部門征集意見。因為銷售部門在一線，能夠獲得第一手的顧客用藥需求，只有雙方主動配合，保持信息的正常傳遞，才能提升門店的銷售效益。
途徑二：利益兼顧，獲得認可。
管理者在進行“沖突管理”時，應充分兼顧雙方的利益，并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結果是“雙贏”，因此，門店經(jīng)理在進行斡旋時，盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。
前聯(lián)合國秘書長安南曾坦言：“聯(lián)合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是利益兼顧，尋求和解。”所謂“利益兼顧，尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康?。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，相互退讓是避免沖突、達成一致的有效策略。在門店管理過程中，門店經(jīng)理只有協(xié)調好各方利益，倡導共贏的解決途徑，才能為沖突管理的成功打下基礎。
途徑三：建立目標，強制執(zhí)行。
在門店中，有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對于部門之間存在交叉管轄的工作，像會員卡的發(fā)放工作，一方面需要銷售部門在銷售過程中向進店顧客進行推薦，另一方面也需要行政和后勤部門利用海報或進行小區(qū)推廣來宣傳。實際上，三方都是該工作的執(zhí)行人，但三方卻可能在執(zhí)行的時候相互依賴，認為這更應該是對方分內的工作，這樣就延誤了工作。
要避免這種情況發(fā)生，管理者必須建立一個共同的作戰(zhàn)目標，使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現(xiàn)目標，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時，當管理者需要對重大事件做出迅速處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其他因素時，可以采取強制執(zhí)行的方式，要求沖突的某一方必須承擔責任或者做出讓步，從而維護門店的利益和管理的權威。
——摘自暢享網(wǎng)
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