中國的零售永遠(yuǎn)都有機(jī)會，消費(fèi)者一直在變，消費(fèi)習(xí)慣也將不斷養(yǎng)成。只要抓住時間差，順應(yīng)消費(fèi)升級，就可以贏得下一個零售的窗口機(jī)會。
（貝貝網(wǎng)創(chuàng)始人兼CEO張良倫）
微信公號：新經(jīng)濟(jì)100人（qiyejiagc）
這是一個受制于人，斷腕求生的故事。
張良倫創(chuàng)立米折網(wǎng)，做淘寶返利起家，后發(fā)展到導(dǎo)購業(yè)務(wù)，年傭金收入過億?？雌饋硇蝿荽蠛玫臅r候，因?yàn)樘詫毬?lián)盟風(fēng)控系統(tǒng)誤傷，導(dǎo)致米折網(wǎng)當(dāng)月傭金被凍結(jié)。張良倫感覺自己的脖子被別人拎著。
「成或者敗不是由你的努力決定，而是由別人決定。這是我最不能忍受的地方。這件事深深刺痛我，它是壓死駱駝的最后一根稻草，哥們我真的要轉(zhuǎn)型了。」眉毛濃密，鼻梁高挺的張良倫靠在軟椅上，操著南方口音，音色沙啞，吐字清晰，告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。
2014年4月，貝貝網(wǎng)上線，半年后交易額破億。2015年，貝貝網(wǎng)交易額40億元。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)一：從非標(biāo)品切入
1986年出生的張良倫，曾給馬云打工，是阿里巴巴的產(chǎn)品經(jīng)理，2011年拿了20萬元天使投資創(chuàng)辦米折網(wǎng)。貝貝網(wǎng)CTO郁佳杰是他在阿里巴巴的技術(shù)搭檔，和張良倫一塊創(chuàng)業(yè)，搭上電商爆發(fā)的便車，米折網(wǎng)交易額快速增長。但是，郁佳杰回憶，當(dāng)時團(tuán)隊充滿焦慮，上游電商巨頭的政策經(jīng)常變化，政策一變，米折網(wǎng)自己體驗(yàn)好的功能，難免夭折，用戶體驗(yàn)并不掌握在自己手里。
2013年，形勢急轉(zhuǎn)直下。淘寶封殺導(dǎo)購網(wǎng)站，導(dǎo)購網(wǎng)站紛紛上演「出淘記」，美麗說、蘑菇街均是在2013年下半年基于自己的導(dǎo)購網(wǎng)站推出電商交易平臺。
張良倫也可以在米折網(wǎng)基礎(chǔ)上做閉環(huán)交易。米折網(wǎng)移動端上線，不到一年時間，流量就超過PC端過去兩年多的量。不過，張良倫決定另起爐灶做一個移動電商。
米折網(wǎng)沉淀下來的大量數(shù)據(jù)為他提供了決策參考，除了服飾、鞋包、3C以外，母嬰產(chǎn)品正成為下一個增長點(diǎn)。
張良倫沒有采取激進(jìn)的方式轉(zhuǎn)型，他抽調(diào)了極少數(shù)的人員組成小分隊試驗(yàn)。直到單月交易額過億，才決定要投入全部精銳。
2014年8月，上線4個月的貝貝網(wǎng)拿到來自高榕資本、IDG的B輪融資1.5億元。高榕資本創(chuàng)始合伙人張震說：「母嬰電商發(fā)展?jié)摿薮?，特別是二胎政策在當(dāng)時呼之欲出，市場上沒有明顯的領(lǐng)先者。張良倫團(tuán)隊對電商的理解比較深，學(xué)習(xí)能力及執(zhí)行力強(qiáng)，這從之前米折業(yè)務(wù)后發(fā)先至就可看出?！?/p>
和唯品會一樣，貝貝網(wǎng)采取了特賣模式。米折網(wǎng)早期實(shí)驗(yàn)過特賣模式，但不順利，后來看到其他平臺做得不錯，米折網(wǎng)又撿了起來，獨(dú)立招商選品，但最終交易還是放在第三方平臺，一時間流量增長顯著。這是時間點(diǎn)的問題：特賣模式在移動端才具有更大的爆發(fā)力。
通常母嬰電商切入市場，是從標(biāo)品奶粉紙尿褲做起，通過低價促銷，很容易把交易額做上去。但是，從紅孩子開始算起，10年來沒有形成一家真正的母嬰電商大公司。
張良倫認(rèn)為奶粉紙尿褲價格透明，用戶粘性低，是典型價格敏感產(chǎn)品，很難賺錢。他決心要從非標(biāo)品做起，從童裝切入。
非標(biāo)品的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于標(biāo)品，但只要沉得住氣做下來，價格空間夠大，壁壘自然就能形成。抓到痛點(diǎn)、快速規(guī)模化、必須盈利、形成自己的護(hù)城河，這是張良倫給自己定下的四個目標(biāo)。
流量和貨源，是貝貝網(wǎng)首要解決的兩個問題。貝貝網(wǎng)流量初期依靠米折網(wǎng)導(dǎo)流，用戶量增長還算可觀；貨源是當(dāng)時要突破的關(guān)鍵，要讓供應(yīng)商快速進(jìn)來，并能帶來性價比高的商品。貝貝網(wǎng)一方面盡量去工廠拿貨；另一方面，則是把米折網(wǎng)時期沉淀的一批母嬰供應(yīng)商轉(zhuǎn)了過來。
最開始的供應(yīng)商都是張良倫自己在跑。他帶著招商的同事去溫州、湖州產(chǎn)業(yè)帶，參加協(xié)會活動，積累行業(yè)人脈。兩個月下來，大大小小跑了幾十個供應(yīng)商，溫州當(dāng)時有一個比較大的童鞋品牌，算是業(yè)內(nèi)的意見領(lǐng)袖，張良倫跑了很多次希望他能進(jìn)來，一直沒有成功。倒是有一些品牌帶著支持一下的態(tài)度放了一批貨，張良倫也不要傭金，還補(bǔ)貼流量進(jìn)去。他說：「關(guān)鍵還是銷售量的增長，讓整個傳統(tǒng)行業(yè)看到這個平臺的崛起?！?/p>
基于對米折網(wǎng)的信任，國內(nèi)最大的童裝品牌巴拉巴拉很早就入駐了貝貝網(wǎng)，但之后暫停了近一年時間。張良倫也能理解：一個一年賣幾十億的品牌，在他這一個月賣幾千塊錢，不符合商業(yè)邏輯。直到2015年4月貝貝網(wǎng)運(yùn)營總監(jiān)姜瑩瑩加入后，這種情況得到改善。為樹立巴拉巴拉的標(biāo)桿作用，姜瑩瑩首先調(diào)整其貨品結(jié)構(gòu)，使之更契合貝貝網(wǎng)用戶；然后敦促對方保證新款及時上線，與天貓旗艦店同步；同時，姜瑩瑩通過前臺將資源定向推送給巴拉巴拉。一方負(fù)責(zé)流量，一方負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化率，很短的時間內(nèi)，銷售額大幅增長。
永遠(yuǎn)在和時間賽跑，隨著用戶流量不斷引入，張良倫希望快速實(shí)現(xiàn)品牌的規(guī)?；?/p>
2014年下半年，貝貝網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO柯尊堯組建專門的招商團(tuán)隊。品牌要規(guī)?；伦饒蛎鞔_了三個方向：第一是來自米折的品牌，逐個攻克；第二是各地的產(chǎn)業(yè)帶，童裝協(xié)會、玩具協(xié)會，五花八門的活動，柯尊堯都去參加，形成圈子，全面突破；第三是一些知名品牌，點(diǎn)對點(diǎn)地長期打攻堅戰(zhàn)。半年時間，品牌量從柯尊堯接手初期的幾百個，迅速增長到兩三千個。
品牌擴(kuò)張速度快也帶來魚目混珠的問題——像同款商品以不同品牌重復(fù)鋪貨。買手團(tuán)隊不斷通過抽樣和神秘顧客購買，最后直接到廠家去學(xué)習(xí)。2015年初，張良倫清退了一千多個不合格商家。在貝貝網(wǎng)交易量不錯，卻突然被下線，被清理的商家與貝貝網(wǎng)發(fā)生沖突，有電話投訴的，也有上門找麻煩的?！改呐陆灰琢肯陆担◤埩紓悾┮矆猿肿鲎钪髁鞯娜巳?、最主流的品牌?！箍伦饒蛘f。
目前貝貝網(wǎng)SKU非標(biāo)品占75%，標(biāo)品25%。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)二：增加自營業(yè)務(wù)
價格戰(zhàn)能夠引客，但做大規(guī)模的關(guān)鍵是留客。「創(chuàng)業(yè)者的護(hù)城河很重要，把非標(biāo)品做起來后，拓展新業(yè)務(wù)時有更大的空間。老業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流的同時還能提供很好的用戶存量，讓貝貝網(wǎng)可以繼續(xù)去進(jìn)攻新業(yè)務(wù)?！箯埩紓愓f。
價格戰(zhàn)是任何一家電商都會使用的手段。有些品類，不愿意打也得打，不打就沒有交易額，各種壓力也就隨之而來。對于貝貝網(wǎng)來說，像奶粉、紙尿褲這些品類占的比重并不大，壓力相對要小，可以用其他品類反哺。「如果每天都在關(guān)注倉庫里的紙尿褲、奶粉，那貝貝網(wǎng)永遠(yuǎn)在想的都是下個月如何比這個月賣得更好。沒有交易額就促銷，這是行不通的?！?/p>
張良倫選擇了自營做奶粉、紙尿褲。自營是他做過的最艱難的決定，糾結(jié)了整整半年。他從阿里巴巴出來，團(tuán)隊也多為阿里巴巴出來的，本身做的是平臺型公司，骨子里沒有自營的基因。但張良倫現(xiàn)在認(rèn)為：「這其實(shí)是自己給自己的一種心理設(shè)限。工作經(jīng)驗(yàn)不過兩年而已，都沒有做過什么，怎么知道自己不能做呢？」
有員工在其他電商網(wǎng)站上買紙尿褲，盡管貝貝網(wǎng)平臺上也有售賣，問其原因，貝貝網(wǎng)不是自營，不夠放心。這讓張良倫痛下決心。先從標(biāo)品的自營入手，然后拓展到一部分熱銷的非標(biāo)。先從跨境自營開始，再拓展國內(nèi)品牌。決定要做了，張良倫的思路很快清晰起來。
平臺型供應(yīng)鏈找到代理商就可以了，但是自營供應(yīng)鏈尤其是跨境的，需要直接聯(lián)系品牌方?？伦饒虍?dāng)時負(fù)責(zé)跑國外的供應(yīng)商，忙的時候，五天在歐洲跑了十幾個城市。剛開始談的時候是先全額付款再發(fā)貨，后來是付一半，現(xiàn)在統(tǒng)一改為供應(yīng)商預(yù)先付給貝貝保證金，貨款分兩次結(jié)清。
選倉也是一個問題，從最開始的廣撒網(wǎng)到后來聚攏做大倉，不斷提高集中化效率是關(guān)鍵。目前貝貝在歐洲、香港都設(shè)有倉庫，國內(nèi)的保稅倉設(shè)在寧波、杭州和廣州。倉儲面積單倉1萬平米左右，總計近10萬平米。
配送主要和物流公司合作，總部和總部直接對接，資源配置效率更高。目前單倉處理能力在一天10萬單以上，跨境商品庫存周轉(zhuǎn)穩(wěn)定在1個月左右，國內(nèi)商品3周以內(nèi)。
2015年，貝貝網(wǎng)全年交易額40億，其中自營占比10%左右。2016年，自營業(yè)務(wù)占總交易額20%以上，奶粉紙尿褲占一半以上。
自營還是開始得太遲了，張良倫反思道。剛開始做的時候沒有策略，什么好賣，什么毛利高就開始自營了，但其實(shí)是錯的。應(yīng)該從消費(fèi)者的角度出發(fā)，像奶粉紙尿褲這些品類是適合自營的，有些品類則不一定合適。
貝貝網(wǎng)投資人、新天域投資部董事王蓓評價張良倫「執(zhí)行力和學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)。我和他經(jīng)常在深夜探討一些業(yè)務(wù)方向嘗試的問題，他總是以『給我一段時間，我來交答卷』來結(jié)束我們的對話。而每次，他都特別守時地把市場深入分析及項目進(jìn)展的結(jié)果反饋給我，推進(jìn)速度令人驚訝?！?/p>
前一段時間，貝貝網(wǎng)自營業(yè)務(wù)上線山東大櫻桃的預(yù)售。第二天，公司前臺全部被櫻桃塞滿，順豐快遞員從上午到下午都忙著送櫻桃。當(dāng)員工主動在微信群里分享貝貝網(wǎng)上的各種自營鏈接時，張良倫知道，這件事情成了。
關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)三：找到高水準(zhǔn)人才
「當(dāng)你還在十億水平的時候，你要去找能操盤百億的人；當(dāng)你在百億水平時，你要找能操盤千億水平的人。」張良倫說。貝貝網(wǎng)最開始引進(jìn)一位運(yùn)營總監(jiān)，對方平薪過來，當(dāng)時內(nèi)部還覺得工資好高。當(dāng)嘗到優(yōu)秀人才的甜頭時，張良倫一發(fā)不可收拾。
貝貝網(wǎng)營銷副總裁蔣雨辰2015年9月加入，就趕上了雙十一，當(dāng)時公司沒有專門的品牌團(tuán)隊，也沒有專業(yè)的廣告公司服務(wù)。張良倫和他兩人連續(xù)兩個晚上討論所有創(chuàng)意，落實(shí)到聲音的每一個抑揚(yáng)頓挫。之后，在選擇品牌代言人時，蔣雨辰篩選所有明星藝人，根據(jù)品牌調(diào)性、粉絲分類、用戶人群匹配，甚至南北差異沉淀下三四個，再在貝貝網(wǎng)平臺上做用戶調(diào)研，定下了劉濤。從調(diào)研、洽談到簽約，一共7天，剛好趕上了《羋月傳》開播。
（從左到右：郁佳杰 張良倫 柯尊堯）
2016年3月8日，貝貝網(wǎng)自營業(yè)務(wù)迎來第一次大考。所有員工加班加點(diǎn)，也完全不夠，嚴(yán)重時一個星期都沒發(fā)出貨。最后實(shí)在調(diào)不到貨了，一個一個地打電話給用戶，取消訂單，直接退款賠錢。
銷售額的穩(wěn)步增長關(guān)鍵還是在老客，而維持老客的持續(xù)購買，靠的是好服務(wù)、好產(chǎn)品和好運(yùn)營。以發(fā)貨時間為例，做平臺的電商自然比不過做自營的，供應(yīng)商為什么要先發(fā)你的貨？
貝貝網(wǎng)服務(wù)體驗(yàn)中心副總裁李洪俊來自京東，2015年9月舉家南遷，加入貝貝網(wǎng)。當(dāng)時貝貝網(wǎng)的自營業(yè)務(wù)上線不足兩月。李洪俊收集用戶投訴發(fā)現(xiàn)：第一是商品質(zhì)量、第二是物流、第三是售后。三者無一不是平臺型電商公司的痛點(diǎn)。
之前有商家賣過期的巧克力，體量還不小，李洪俊直接把這家商家給砍了。內(nèi)部還有過不同意見：只是一個商品出問題，是否需要將整個商家砍掉？
為了解決物流的投訴，李洪俊走訪了大量商家，物流問題分前后兩個部分：商家未按時發(fā)貨和物流公司配送不及時。
對于商家而言，不可能出現(xiàn)有貨不發(fā)的現(xiàn)象，問題主要還是庫存周轉(zhuǎn)。大環(huán)境不景氣，商家沒有充足的資金囤貨，周轉(zhuǎn)的時候很容易出現(xiàn)斷流。李洪俊不斷和商家博弈，提高備貨量，一定程度上緩解這類問題。
配送上，李洪俊砍掉大量小的物流公司，跟據(jù)數(shù)據(jù)監(jiān)控結(jié)果，和延誤率低的物流公司簽戰(zhàn)略合作。
貝貝目前兩套體系并行：一套自營、一套聯(lián)營。自營的部分從供應(yīng)、物流、售后均由貝貝網(wǎng)把握；聯(lián)營的部分，一方面貝貝希望商戶無限趨近自營水平，另一方面，通過制度標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則，與快遞公司形成戰(zhàn)略合作，保證服務(wù)的質(zhì)量。目前，貝貝網(wǎng)平臺的發(fā)貨時間已經(jīng)控制在24小時以內(nèi)。
對于聯(lián)營的供應(yīng)商，假貨是一定要杜絕的：一方面，國內(nèi)的品牌沒有授權(quán)，貝貝是不賣的。張良倫盡量和上游的供應(yīng)商合作，越是靠近源頭的貨源，它造假的風(fēng)險越高。另一方面，貝貝網(wǎng)有非常嚴(yán)格的賠付機(jī)制，只要出現(xiàn)一次假貨，就會直接凍結(jié)貨款，并清除出平臺。貝貝網(wǎng)也有質(zhì)檢團(tuán)隊，除了審查樣品，也會偽裝成用戶進(jìn)行購買。
2015年，國內(nèi)母嬰行業(yè)全面爆發(fā)。據(jù)Talkingdata統(tǒng)計，2015年與母嬰行業(yè)相關(guān)的投融資項目是43個，金額超70億，其中母嬰電商的投資項目是12個，投資金額在23億以上。
早期母嬰行業(yè)內(nèi)各家公司都有自己的獨(dú)特之處，張良倫極力補(bǔ)足自己的短板：全球購、自營供應(yīng)鏈、社群等，知恥而后勇很重要?！赣幸蝗簬湍闳ヌ剿鞣较虻耐衅鋵?shí)挺好，而最終馬太效應(yīng)的受益者一定是集大成的公司。我從來沒想過做小而美的母嬰電商公司，我要把所有東西集大成于貝貝?！?/p>
2016年6月，貝貝網(wǎng)宣布完成D輪1億美元融資，北極光創(chuàng)投和新天域資本領(lǐng)投，高榕資本和今日資本跟投。此時，貝貝網(wǎng)月活躍用戶1000多萬、日活躍用戶200萬。
今日資本連投貝貝網(wǎng)三輪。今日資本創(chuàng)始人兼總裁、「風(fēng)投女王」徐新曾經(jīng)是京東投資人，她找上貝貝網(wǎng)的時候，已經(jīng)把整個母嬰市場掃了一遍。第一次見面就聊了九個小時，張良倫給徐新最大的印象是說話速度快，邏輯思維強(qiáng)?！杆墓亲永锸怯袆?chuàng)業(yè)的基因的，天生就愛倒騰生意?！剐煨抡f。
張良倫進(jìn)大學(xué)就想辦法折騰生意，倒賣二手自行車、二手手機(jī)，后來是代理MP3、MP4。他發(fā)傳單推銷生意，發(fā)現(xiàn)效果不好，2004年自學(xué)代碼做了一個網(wǎng)站，把所有商品放上去，這是他和電商的第一次接觸。
他從農(nóng)村一步步走出來，生活一開始并未給他那么大的格局，需要他自己不斷突破已有框架?，F(xiàn)在，他的野心更大了。貝貝網(wǎng)的第一階段，是打造成母嬰人群消費(fèi)的首選入口；第二階段，是圍繞25－35歲的女性人群，成為一個家庭消費(fèi)的入口（貝貝網(wǎng)現(xiàn)有非母嬰產(chǎn)品占比35%）。而最終的愿景，張良倫希望，貝貝網(wǎng)成為下一個移動電商的入口。
移動互聯(lián)網(wǎng)帶來的巨大紅利，孕育了這批興起的移動電商公司。手機(jī)的屏幕是有限的，用戶想要的是精選。「中國的零售永遠(yuǎn)都有機(jī)會，消費(fèi)者一直在變，消費(fèi)習(xí)慣也將不斷養(yǎng)成。只要抓住時間差，順應(yīng)消費(fèi)升級，就可以贏得下一個零售的窗口機(jī)會。」張良倫告訴「新經(jīng)濟(jì)100人」。
電商的格局目前是阿里巴巴和京東雙巨頭。中國人需要一個萬能的淘寶，但同樣也需要不同垂直品類的入口。張良倫希望自己能成為其中的一個入口。
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