隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)所面臨的外界環(huán)境時(shí)刻都在發(fā)生變化。一個(gè)企業(yè)的成敗興衰往往不決定于其內(nèi)部的具體作業(yè)管理和效率，而決定于領(lǐng)導(dǎo)者是否能在瞬息萬(wàn)變的環(huán)境中迅速并準(zhǔn)確地做出有效的決策并使之具體實(shí)施。筆者根據(jù)管理學(xué)基本理論知識(shí)，結(jié)合我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)決策的現(xiàn)狀，和大家分享：如何分析領(lǐng)導(dǎo)的決策及有效決策的思路和基本方法。

一、決策的含義及其意義

領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項(xiàng)，但決策卻是身為領(lǐng)導(dǎo)者特有的任務(wù)。著名的管理學(xué)大師彼得·德魯克就此提出，領(lǐng)導(dǎo)者之所以為領(lǐng)導(dǎo)者，正是因?yàn)樗麚碛械奶厥獾匚缓椭R(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織的績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。因此，作為一個(gè)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，要做的是正確有效決策。

所謂“決策”，就是為了達(dá)到一個(gè)既定的目的，從兩個(gè)以上的代替方案中，選擇一個(gè)有效方案或手段的合理過(guò)程。因而，對(duì)于一項(xiàng)正確有效的決策決不能理解為選擇與決定某一個(gè)方案那一瞬間的行動(dòng)，而應(yīng)理解為科學(xué)合理的設(shè)計(jì)、分析、比較、選擇與決定方案的整個(gè)過(guò)程。就一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策可分為戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理三種類型。面對(duì)變化迅速的企業(yè)外部環(huán)境，戰(zhàn)略決策對(duì)于企業(yè)也顯得日益重要。

據(jù)美國(guó)《財(cái)富》雜志所公布的資料：世界上每1000家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，有 850家是因企業(yè)家決策失誤造成的。再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)，也可以由發(fā)展變成破產(chǎn)，由大發(fā)展跌落為大失敗，由強(qiáng)大走向衰敗直到倒閉。而導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉的原因，大多數(shù)都是直接源于決策的失誤?？v觀改革開放四十年，我國(guó)企業(yè)因決策失誤、決策有效性差而步入困境的例子不勝枚舉。從巨人集團(tuán)、愛多神話到秦池興衰，我們不難看出，企業(yè)的決策關(guān)系到企業(yè)的全局，有效的決策能使企業(yè)走向輝煌；反之，則將走向衰亡。

依照我國(guó)企業(yè)目前的決策現(xiàn)狀和數(shù)個(gè)決策失敗的經(jīng)典案例，決策失誤的內(nèi)容主要包括企業(yè)盲目追求多元化經(jīng)營(yíng)、最高決策者的權(quán)利絕對(duì)化、決策的非理性、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品的定位等等。

二、如何分析領(lǐng)導(dǎo)的決策

決策分析的要素

由于企業(yè)的精力和財(cái)力總是有限的，所以企業(yè)的決策者要以自身的實(shí)力對(duì)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)做出正確判斷為前提，選擇能為企業(yè)帶來(lái)較高經(jīng)濟(jì)效益和良好發(fā)展前景的方案作為有效決策進(jìn)行貫徹和執(zhí)行，需要在決策中注意一些比較共性的問(wèn)題。

1、德魯克的決策五要素

有效的決策是一套系統(tǒng)化的程序，它有明確的要素和一定的步驟。德魯克認(rèn)為，就決策本身而言，有五個(gè)必備的、使之有效的要素。

（1）確實(shí)了解問(wèn)題的屬性：“例?！毙瓦€是“例外”型。

（2）找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的“邊界條件”。

（3）仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案，并考慮方案實(shí)現(xiàn)的條件、必要的適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

（4）決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，以便讓決策變成可貫徹的行動(dòng)。

（5）在執(zhí)行過(guò)程中重視反饋，以此來(lái)印證決策的有效性和正確性。

正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”，了解并明確決策的基本要素，按圖索驥，將有效地協(xié)助我們實(shí)現(xiàn)正確合理的決策。

2、“首”與“尾”是決策的關(guān)鍵

通過(guò)剖析上述的“五要素”，不難看出，解析并做出一項(xiàng)有效的決策，主要在于關(guān)注問(wèn)題其本身獨(dú)有特性和決策的可行性。而且，一項(xiàng)決策本身絕對(duì)不是一次性的單純事項(xiàng)，它的實(shí)現(xiàn)與反饋將為日后相類似問(wèn)題的解決積累寶貴的經(jīng)驗(yàn)。就我國(guó)企業(yè)目前的決策現(xiàn)狀來(lái)看，制約我們有效決策的瓶頸常發(fā)生于決策過(guò)程的“首尾”。所謂“首”，是指在明確問(wèn)題的屬性上，常常不能準(zhǔn)確判斷問(wèn)題的屬性。事實(shí)上，我們?cè)谌粘９芾碇杏龅降拇蠖鄦?wèn)題都是一再發(fā)生的“老毛病”，需要的只是建立一套相應(yīng)的原理原則進(jìn)行治理。而判斷屬性的失誤也直接導(dǎo)致了人力、財(cái)力的浪費(fèi)，降低了管理效率。

所謂“尾”，則是指方案的可執(zhí)行性與反饋。可執(zhí)行性的問(wèn)題與前面方案的選擇密切相關(guān)，這里不再做任何過(guò)多贅述，主要討論在我國(guó)企業(yè)管理發(fā)展中出現(xiàn)的一個(gè)新問(wèn)題——決策反饋制度的建立。決策是人做的，人難免會(huì)犯錯(cuò)誤。再了不起的決策，也不可能永遠(yuǎn)正確；即便是最有效的決策，總有一天也會(huì)隨著時(shí)代與環(huán)境的變化而被淘汰。因而，建立起一套完善的相關(guān)反饋制度是非常有必要的，它能對(duì)決策所預(yù)期的成果做實(shí)際的印證。與此同時(shí)，管理者也能夠通過(guò)反饋回來(lái)的信息不斷修正和完善決策，以充分實(shí)現(xiàn)決策的有效性，并能為日后解決相關(guān)問(wèn)題提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

三、領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤的原因分析

一個(gè)企業(yè)與它的領(lǐng)導(dǎo)者，如果能夠較為有效地實(shí)現(xiàn)上述影響決策的客觀因素，那么它就邁出了成功決策的第一步。對(duì)于決策，主觀因素的制約也是相當(dāng)重要的甚至是決定性的。只有當(dāng)主客觀條件都能夠達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)，有效的決策才能真正得以實(shí)現(xiàn)。據(jù)筆者的研究，可以將由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人原因所引起的“中國(guó)式”決策失誤歸結(jié)為下述四個(gè)方面。

1、前瞻性不足導(dǎo)致盲目化發(fā)展

首先，我國(guó)企業(yè)在日益發(fā)達(dá)的商業(yè)社會(huì)中無(wú)時(shí)無(wú)刻不面臨著戰(zhàn)略決策的選擇。這就要求決策者在管理好日常經(jīng)營(yíng)、保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，實(shí)現(xiàn)具有前瞻性的決策。只有這樣，才能使決策長(zhǎng)期有益，有利于企業(yè)的發(fā)展與繁榮。與此同時(shí)，前瞻性并不意味著四處盲目發(fā)展，尤其是要警惕盲目多元化發(fā)展。過(guò)于保守或過(guò)于激進(jìn)的決策同樣都會(huì)使企業(yè)面臨絕境。

2、傾向于正反兩面的折中決策

我國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者在決策時(shí)往往會(huì)為了平衡各方利益，而做出“折中”的選擇，卻忽略了真正作用于企業(yè)發(fā)展的決策有效性。要做出有效的決策，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)明了什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況做決策。我們應(yīng)該明確這樣一個(gè)觀點(diǎn)，正反兩面折中的決策實(shí)質(zhì)是效益低下的選擇。我們應(yīng)該研究“正確”的決策是什么，而非“能讓人接受”的決策是什么。當(dāng)然，并非所有的“折中”都是不正確的，“折中”也有正誤之分。關(guān)鍵問(wèn)題在于所做的決策必須要符合上文所述的規(guī)范與邊界條件。關(guān)于有效與折中的關(guān)系，可以引用通用公司前總裁費(fèi)隆先生的話加以概括：“談到折中，人人都會(huì)。不過(guò)必須先告訴我們什么是‘正確’的，我們才能有‘正確的折中’”。

3、忽視反面意見的運(yùn)用

誠(chéng)然，依我國(guó)當(dāng)前決策現(xiàn)狀來(lái)看，實(shí)現(xiàn)有效性決策面臨較大的人為問(wèn)題：決策者權(quán)利絕對(duì)化，忽略反面意見，且缺少合理有效的制約機(jī)制。

在決策中，反面意見的重要性時(shí)常會(huì)被忽略。事實(shí)上，就反面意見本身而言，它正是“決策”所需的“另一方案”。如果有一項(xiàng)方案可供選擇，那么也就沒有所謂的“決策”存在了。也只有在決策過(guò)程中有若干方案可供選擇，決策者才能夠“進(jìn)可攻，退可守”，有多方思考和比較的余地，而非“背水一戰(zhàn)”。另外，我們需要明確，反面意見是可以激發(fā)想象力的。通常一位領(lǐng)導(dǎo)者在處理問(wèn)題時(shí)，問(wèn)題本身及其外部環(huán)境的變化“不確性”是極高的，所以需要 “創(chuàng)造性”的解決方案來(lái)開創(chuàng)新的局面。綜上所述，決策者如若要做有效的決策，必須要克服個(gè)人主觀觀念和外界客觀環(huán)境的限制，充分運(yùn)用反面意見，從另一個(gè)不同的、全新的角度去觀察和理解。

4、制約機(jī)制匱乏，最高決策者權(quán)利絕對(duì)化

幾乎每一個(gè)失敗的企業(yè)決策背后都存在著決策者（尤其是最高決策者）權(quán)利絕對(duì)化的弊病，這種現(xiàn)象在我國(guó)目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)并不是高度發(fā)達(dá)的現(xiàn)狀下尤顯突出。我們必須要明確一點(diǎn)，完善的決策需要一個(gè)完善的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，完善的組織結(jié)構(gòu)必須有一個(gè)科學(xué)的決策體系和健全的權(quán)力約束機(jī)制，三者之間相互影響，相互制約，以巨人集團(tuán)的案例來(lái)看，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，董事會(huì)形同虛設(shè)，也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策。因此，巨人的高層沒有一種權(quán)力制約，實(shí)際是“一個(gè)人說(shuō)了算”的機(jī)制。

高度集中的決策權(quán)，盡管可以在重大決策時(shí)提高效率，但反面效果也同樣顯著，尤其是當(dāng)這些決策是非理性的、不科學(xué)的時(shí)候，后果也是相當(dāng)嚴(yán)重的。因而，健全科學(xué)的機(jī)制將會(huì)是有效決策最強(qiáng)有力的保證。

四、全文總結(jié)

對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，最高決策者的決策能力是企業(yè)的核心要素。做出有效決策，決策者需要具備以下基本素質(zhì)：行業(yè)相關(guān)的知識(shí)與技能；調(diào)查研究，全面了解問(wèn)題的真實(shí)情況；多思深謀，對(duì)問(wèn)題深入剖析的能力；良好的應(yīng)變力，善于駕馭瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)；捕捉有效信息，善于博采眾議，運(yùn)用反面意見；做事要具有系統(tǒng)性和預(yù)見性，有計(jì)劃，有方向。

領(lǐng)導(dǎo)決策是一門藝術(shù)，因?yàn)橥瑯右粋€(gè)決策，因運(yùn)用的決策過(guò)程和方法不一樣，所產(chǎn)生的效果也會(huì)迥然不同。高明的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)巧妙地運(yùn)用決策藝術(shù)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，出色地、創(chuàng)造性地完成任務(wù)。這也就實(shí)現(xiàn)了“正確有效”的決策。