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春暖花開【整理摘編：時(shí)英平】

很多企業(yè)家總是跟我說，我們公司的文化不行、我們的執(zhí)行力不夠、我們的效率不夠、我們?nèi)说哪芰Σ粔?.....

我想提醒大家，這些理由可能不是真的，問題的背后，可能是整個(gè)公司沒有從頭到尾貫穿計(jì)劃管理。如果從頭到尾貫穿計(jì)劃管理，每一個(gè)管理者都是愿意承諾的，每一個(gè)管理者都是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)孜孜以求的，每一個(gè)管理者都是希望跟人合作的，我相信企業(yè)的執(zhí)行力、效率、文化都很好。

所以，大家千萬不要認(rèn)為計(jì)劃管理僅僅是一個(gè)計(jì)劃管理，我們?cè)谟?jì)劃管理當(dāng)中，最重要的就是怎么去培養(yǎng)管理人員。德魯克說，管理就是一種承諾。承諾什么？承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。也就是說，如果我們整個(gè)隊(duì)伍能夠把目標(biāo)、把措施、把合作都承諾出來的時(shí)候，我們其實(shí)就是已經(jīng)在做管理了。

在上期文章中，我從認(rèn)識(shí)、制定和實(shí)施三個(gè)層面談了計(jì)劃管理。《陳春花：2024年計(jì)劃怎么定，如何落地？》接下來，我們來看看，如果想把計(jì)劃管理做得有效，最核心的東西到底是什么？

01、“計(jì)劃有效性”為什么打折扣？

大部分的情況下，人們?cè)谥朴営?jì)劃的時(shí)候，往往采用先讓下面的分公司或者部門確定本部門或者分公司的計(jì)劃，再匯總到總公司來集成，之后確定計(jì)劃的方式，因此計(jì)劃的有效性就大打折扣，因?yàn)槿藗兇_定計(jì)劃的目的不同。

如果考核是完成計(jì)劃就給予獎(jiǎng)勵(lì)，分公司就會(huì)想盡辦法讓自己的計(jì)劃目標(biāo)小一些，而如果匹配資源是和計(jì)劃目標(biāo)值掛鉤，分公司就會(huì)想盡辦法提高自己的計(jì)劃目標(biāo)，不管最后是否實(shí)現(xiàn)，先獲得資源再說，因此這樣制訂計(jì)劃的方式是非常錯(cuò)誤的，需要糾正過來。

第一，預(yù)算管理

我看過非常多的公司說它的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)是市場的問題，或者是人的問題，而是預(yù)算的原因。

如果要保證計(jì)劃是有效的，就需要從總公司層面確定目標(biāo)以及資源安排，因此，計(jì)劃一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門一起統(tǒng)籌來制定。

預(yù)算先由財(cái)務(wù)部門設(shè)計(jì)出來，再根據(jù)預(yù)算來安排整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)。所以計(jì)劃是由財(cái)務(wù)部門確定預(yù)算，確定可以運(yùn)用的資源有多少，之后再安排目標(biāo)和資源的分解，計(jì)劃最核心的部門是預(yù)算。

第二、激勵(lì)政策

有預(yù)算還不夠，一個(gè)好的計(jì)劃管理一定再給第二樣?xùn)|西，叫做激勵(lì)政策。在制訂計(jì)劃的同時(shí)，激勵(lì)政策也需要同時(shí)確定下來。因?yàn)橛?jì)劃能不能實(shí)施，取決于激勵(lì)政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵(lì)政策是否可以確信并能夠?qū)嵤?/strong>

但是很多企業(yè)，喜歡的方式是先簽訂目標(biāo)責(zé)任書，之后再公布獎(jiǎng)勵(lì)的辦法。我希望以后不要采用這樣的方式，希望可以在簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書的同時(shí)，激勵(lì)的政策同時(shí)和目標(biāo)責(zé)任人簽訂，只有這樣人們?cè)诮邮苡?jì)劃目標(biāo)的時(shí)候，才知道為什么一定要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，因?yàn)檫_(dá)成目標(biāo)可以獲得明確的獎(jiǎng)勵(lì)。

我們要知道激勵(lì)政策就會(huì)決定人們對(duì)這個(gè)計(jì)劃的承諾程度，所以最好在編制計(jì)劃的同時(shí)，把激勵(lì)政策同時(shí)制定出來，政策一定要非常清楚全面，又要穩(wěn)定和兼顧變化，這樣就可以確保計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

第三，目標(biāo)要有重要性排序

我們很多時(shí)候沒有辦法讓整個(gè)公司變得力量朝一個(gè)方向去使，沒有讓更多人的工作跟目標(biāo)相關(guān)，因?yàn)槲覀冋麄€(gè)目標(biāo)的重要性并沒有被呈現(xiàn)出來，因?yàn)榻M織的目標(biāo)是多個(gè)組合在一起，如果沒有做好重要性排序，很多人其實(shí)都在亂做。

管理者需要知道的是：員工的績效是由管理者決定的，不是由員工決定的。員工努力了半天，但如果管理者的指令是反的，員工當(dāng)然沒有辦法有績效。員工做這件事情需要兩個(gè)資源能做成，管理者偏偏不給他，還告訴他說，我決定試試你的創(chuàng)造力，員工當(dāng)然不會(huì)有績效了。當(dāng)員工沒有績效的時(shí)候，管理者整體工作就不會(huì)有績效。對(duì)目標(biāo)重要性排序是展開計(jì)劃管理非常重要的一點(diǎn)。管理者要根據(jù)目標(biāo)的重要性排序來安排資源以及設(shè)計(jì)員工的績效，這樣可以保證計(jì)劃目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。

02、計(jì)劃為什么會(huì)失敗？

所以計(jì)劃管理既不是財(cái)務(wù)部門的事情，也不是計(jì)劃部門的事情，計(jì)劃管理是核心團(tuán)隊(duì)的事情。接下來，我們就來看看計(jì)劃為什么會(huì)失敗。

很多時(shí)候大家說是計(jì)劃失敗因?yàn)樽兓?，我個(gè)人認(rèn)為不是，跟變化沒關(guān)系。計(jì)劃會(huì)失敗的原因很多，我總結(jié)了幾點(diǎn)。

第一，管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度，非常重要。

在下達(dá)計(jì)劃、確認(rèn)計(jì)劃的時(shí)候，請(qǐng)安排非常正式的方式，不要簡單和太過隨意，而是要隆重的方式，正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書會(huì)從形式上給管理人員一種認(rèn)識(shí)，對(duì)待計(jì)劃的態(tài)度也認(rèn)真，要遵從。

計(jì)劃管理是培養(yǎng)經(jīng)理人最重要的方法。一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人，每一次的承諾一定會(huì)想辦法兌現(xiàn)，這叫職業(yè)素養(yǎng)。

2008 年的金融危機(jī)，公司有 40% 的訂單是在海外的訂單。在做 2009 年的年度計(jì)劃的時(shí)候，公司還是決定要增長 40%，整個(gè)公司為這件事情做了非常充分的討論、行動(dòng)和規(guī)劃，還有一個(gè)簽?zāi)繕?biāo)責(zé)任書的儀式。

這就是計(jì)劃管理的剛性。這種承諾，一旦接受了，經(jīng)理人就要去想辦法去解決。經(jīng)理人可以跟老板討論需要什么資源，但是不能在心里不認(rèn)可這個(gè)目標(biāo)。計(jì)劃之所以失敗，很大程度上就是管理者對(duì)計(jì)劃的態(tài)度。有些管理者在心里認(rèn)定只能完成 70%，就真的就只能完成 70%。與其那樣，不如直接設(shè)一個(gè) 70% 的目標(biāo)就好了，還不會(huì)把企業(yè)文化破壞掉。

第二，不要用原來的方法解決問題。

計(jì)劃為什么失效，主要是外部環(huán)境變的時(shí)候，人們還是采用原來的方法來解決問題，如果沿用原來的方法來解決問題，就會(huì)發(fā)現(xiàn)計(jì)劃失效——因?yàn)橛?jì)劃的確和環(huán)境有沖突，管理者還是采用原來的方法來解決，就一定會(huì)出問題。

為什么在《陳春花：2024年計(jì)劃怎么定，如何落地？》一文中，我強(qiáng)調(diào)在制定年度計(jì)劃的時(shí)候一定要預(yù)測未來的構(gòu)想，找策略的差距，就是因?yàn)槲覀冇?jì)劃失敗的很大的原因，是你用 2023 年的心態(tài)做 2024 年的事，這是一定要調(diào)整的事情。

之前在輔導(dǎo)企業(yè)的時(shí)候，每年到第四個(gè)季度基本上不講這一年了，第四個(gè)季度在討論下一年。人們的心理在這一年的第四季度已經(jīng)提前進(jìn)入下一年。我非常反對(duì)年會(huì)在春節(jié)前后開，等于輸?shù)袅艘粋€(gè)季度。也反對(duì)大家所有的事情都在春節(jié)之后做，你等于繼續(xù)輸了一個(gè)季度，更反對(duì)所有的東西都是第二年的第二季度才正式進(jìn)入下一年，因?yàn)樵跁r(shí)間上就已經(jīng)輸?shù)袅恕?/section>

第三，上司的支持不夠充分。
計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的前提條件是上司支持下屬去實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要資源，只有上司可以解決資源的分配問題，因此，獲得上司的支持是保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的條件，也就是計(jì)劃有效性的一個(gè)來源。
實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的核心實(shí)際上要授權(quán)，管理者不做授權(quán)是沒有辦法做計(jì)劃的。管理者把目標(biāo)分下去的時(shí)候，所有目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都是要資源和權(quán)力的，就應(yīng)該把授權(quán)也給下去。哪些東西能做，哪些東西不能做，我們要達(dá)成共識(shí)。我們?nèi)绻谀茏雠c不能做之間不能達(dá)成共識(shí)，就會(huì)失控。
大家需要記住，員工要參與計(jì)劃的制定。計(jì)劃是要分給員工的，整個(gè)計(jì)劃當(dāng)中員工一定要參與。另外，還要為每一個(gè)目標(biāo)配上資源和人，這就是有效的保障體系。很多企業(yè)在計(jì)劃管理當(dāng)中弱的地方是，設(shè)了很多目標(biāo)，但目標(biāo)上面沒有資源，還有些目標(biāo)上面是沒有人的，你既沒有資源也沒有人，目標(biāo)怎么可能實(shí)現(xiàn)呢？因此，要有一個(gè)保障體系，計(jì)劃管理才可以做得到。

03、為什么“計(jì)劃沒有變化快”？
最后一個(gè)問題，我想談一下計(jì)劃與變化的關(guān)系。
今天最大的挑戰(zhàn)是計(jì)劃沒有變化快。在高速的變化中，我們每個(gè)季度必須滾動(dòng)檢討計(jì)劃，因?yàn)閿?shù)字變化太快，年初定的東西要在每個(gè)季度回顧一次。如果遇到市場變化就要調(diào)整，不要一根筋做到底。
另外，在高速變化的環(huán)境當(dāng)中，我們一定要鼓勵(lì)那些不斷創(chuàng)造的人，讓這些產(chǎn)生高績效的人突破限制。不要讓只滿足于原有計(jì)劃的人活得好，而是要讓那個(gè)不斷突破計(jì)劃做出更好成績的人活得更好。
因此，我有兩點(diǎn)建議，
第一，季度滾動(dòng)，實(shí)事求是地去調(diào)整，不要怕調(diào)。
第二，鼓勵(lì)那些超額完成計(jì)劃，不斷地突破計(jì)劃的員工。讓這些人覺得他做的是對(duì)的，這樣整個(gè)計(jì)劃可以應(yīng)對(duì)變化。
至于具體怎么解決這個(gè)問題，第一點(diǎn)，在計(jì)劃和變化的關(guān)系當(dāng)中，首先計(jì)劃要能夠包含變化。一個(gè)好的計(jì)劃是涵蓋變化的，是可以預(yù)測趨勢的，是能夠和趨勢走在一起并獲得機(jī)會(huì)的。

第二點(diǎn)，讓“戰(zhàn)略的柔性”成為思考方式。在計(jì)劃中執(zhí)行，我們是剛性的，但是在整體的安排當(dāng)中，一定要記住它的柔性部分，這個(gè)柔性部分是什么？是要有一些變化的部分，要按照計(jì)劃去做，要給資源、給人，當(dāng)你放這個(gè)東西進(jìn)去的時(shí)候，在戰(zhàn)略上會(huì)有一個(gè)柔性。

第三點(diǎn)，學(xué)會(huì)用政策、程序和規(guī)定。政策是決定資源分配的安排，程序是獲得資源的流程，規(guī)定是獲得資源的條件。也就是說，如果要實(shí)施計(jì)劃，首先要制定政策來分配資源，再確定程序以保證資源得以監(jiān)控，而規(guī)定可以保證獲得資源的條件是存在的。
如果發(fā)現(xiàn)變化比計(jì)劃快，第一個(gè)先調(diào)規(guī)定，這個(gè)時(shí)候往往我們可以解決一些問題。當(dāng)你調(diào)完了規(guī)定發(fā)現(xiàn)還沒有解決，就調(diào)程序，讓大家可以離開流程、離開程序去獲取資源。如果這兩個(gè)你都做到了，還是沒有辦法讓計(jì)劃比變化更快，你說我要不要調(diào)政策？
大家記住，政策不能調(diào)，因?yàn)槿绻哒{(diào)了之后，整個(gè)計(jì)劃管理基礎(chǔ)就得調(diào)了，全年度的管理系統(tǒng)都得調(diào)。這個(gè)時(shí)候我們其實(shí)可以調(diào)整剛剛說的滾動(dòng)計(jì)劃，就是調(diào)整目標(biāo)。
04、小結(jié)
最后，我還是回到計(jì)劃的定義中來：計(jì)劃是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列的行動(dòng)。
某種意義上來講，計(jì)劃管理其實(shí)是一套行動(dòng)方案。我反復(fù)強(qiáng)調(diào)計(jì)劃管理不是目標(biāo)分解，其實(shí)是行動(dòng)方案。因此，在做年度計(jì)劃的時(shí)候，希望大家能找到你的行動(dòng)方案，也預(yù)祝大家在2024年取得你所期望的成效。（本文完）

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