內(nèi)容來源：2023年8月19日，人大商學(xué)院CHO學(xué)會?！菊碚帲簳r英平】
分享嘉賓：文躍然，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授。
思維方式
一、回到過去，看美國薪酬管理百年變遷
美國康奈爾大學(xué)產(chǎn)業(yè)與人力資源管理學(xué)院是人力資源工作者心目中的圣地，學(xué)院的米爾科維奇教授是權(quán)威教材《薪酬管理》的作者。
2001年，他和朋友Jennifer Stevens合寫了一篇關(guān)于薪酬變革的總結(jié)文章《From pay to reward》。
Pay和reward都有報酬的含義，但reward的概念更寬泛，其中還包含了非貨幣報酬的因素。
其次，是態(tài)度上的變化，pay有施舍給員工的意味，而reward則有報答的含義，員工幫助公司獲得競爭優(yōu)勢，公司奉獻一份報酬給員工作為報答。
1.薪酬管理中的有趣話題
他們研究了美國過去100年著名期刊的新聞標(biāo)題，發(fā)現(xiàn)了一些關(guān)于薪酬管理的有趣話題：
“根深蒂固的貪婪是高管薪酬的基礎(chǔ)”。《財富》雜志在1939年的一篇報道中使用了“根深蒂固的貪婪”作為標(biāo)題，報道羅斯福總統(tǒng)呼吁限制高管薪酬，并公開披露上市公司高管的薪酬，這證明了對高管薪酬的長期懷疑。
“利潤份額和股票所有權(quán)將員工和公司利益結(jié)合在一起”。寶潔公司的創(chuàng)始人之一威廉·庫珀·普羅克特上校(Col. William Cooper Procter)認為，利潤分享、養(yǎng)老金、兩年后一周的帶薪假期和就業(yè)保障可以提高“效率和忠誠度”。
“越來越多的行業(yè)正在使用獎金制度”。泰勒的科學(xué)管理把整體工作分解成了動作，并輔以動作的標(biāo)準(zhǔn)時間加以研究，得出最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)，這種考核制度越來越少，而采用了固定薪酬加獎金的制度，不過固定薪酬和獎金的比例也在不斷發(fā)生變化。
“通用汽車傭金（bonus plans)制度激發(fā)了團隊合作”。上世紀(jì)90年代的“新薪酬”以團隊合作和成功分享為特色，而通用汽車(General Motors)在40年前就采用了這種方式。
《紐約時報》報道稱，通用汽車的獎金計劃鼓勵更大的團隊合作，基于業(yè)績的激勵措施在公司中越來越普遍，這可能預(yù)示著2000年以后的趨勢。
“股票期權(quán)已經(jīng)過時了”。1975年的熊市導(dǎo)致一位顧問建議客戶“股票期權(quán)已經(jīng)失去了作用”。
2.薪酬管理主題的不變與變化
他又查閱了過去100年出版的關(guān)于薪酬管理書籍，認為相似之處是驚人的，同時差異也是驚人的。
首先，建立基本工資（base pay）、設(shè)計和管理激勵和獎勵以及設(shè)定目標(biāo)的替代方法是整個20世紀(jì)的共同主題。
其次，理念變化很大。美國管理學(xué)家麥格雷戈（Douglas MC Gregor）于1957年提出了X-Y理論。X理論認為人們有消極的工作源動力，而Y理論則認為人們有積極的工作源動力。這是完全對立的理論，X理論強調(diào)管理的作用，Y理論則強調(diào)對人的尊重。
此外，一些主題退出了歷史舞臺，比如血汗制定。血汗制度是一種利潤創(chuàng)造方式，或者是一種價值創(chuàng)造方式，它在一定的時候能讓一些人致富，但它是反人性的，美國也經(jīng)歷了這個階段，中國也經(jīng)歷過這個階段（如最早的煤礦），但現(xiàn)在都已經(jīng)退出歷史舞臺了。
同時，也增加了一些新的話題：
特殊群體(銷售人員、辦公室職員、高管)的薪酬出現(xiàn)在20世紀(jì)20年代(布盧姆菲爾德，1923年)；David Belcher的第一版(1955)討論了工作評估、市場調(diào)查、附加福利和成本控制。
George Milkovich和Jerry Newman(1999)又增加了戰(zhàn)略方法、總薪酬、彈性福利、國際問題和政府法規(guī)。
美國20年前的一些理論，可能中國現(xiàn)在剛剛興起，所以這些理論并不過時。
2000年的時候，他們提全球化、政府干預(yù)等問題。中國最典型的政府干預(yù)制度出現(xiàn)在2008年，《勞動合同法》的頒布對中國勞動力就業(yè)結(jié)構(gòu)、中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展的走向乃至全球的影響都很大。
中國不能只為美國提供低端的產(chǎn)品，要做中高端產(chǎn)品，美國就遇到了挑戰(zhàn)，因為中國和美國將在中高端直接展開競爭。
3.不同時期薪酬管理教材的內(nèi)容差異
1892的教材目錄中第十一個問題——“Piece-wage foremanship”，揭示了工頭監(jiān)督在管理中的作用。
薪酬管理經(jīng)過100多年演化到現(xiàn)在，我們的看法已經(jīng)有很大的不同了：真正理想的狀態(tài)是不需要監(jiān)督的，需要員工參與，減少工頭的管理，其原因：一是人性需要尊重，二是可以降低監(jiān)督的成本，三可以激發(fā)員工的自主性。
1923年教材目錄最后一個問題——Incentives for Foremen and Executives（對工頭和高管人員的激勵措施），對其中的一些特殊群體（高管、銷售人員、研發(fā)人員以及一些不好測量績效的行政人員）的激勵措施進行了探討。
1974年教材中提出了“Job Evaluation - Non-Quantitative Methods”（工作評價-非定量的方法），讓薪酬管理變得正式化了。
2000年，米爾科維奇教授的《薪酬管理》就基本上成型，包括了戰(zhàn)略薪酬、基本薪酬、激勵、福利及非貨幣報酬等制度，還包括數(shù)據(jù)化管理、透明化管理等還不成型的做法。
他在書中將薪酬管理的大事做了一個時間軸，其中有兩個時間段比較有意義：
羅斯福在1933年成為美國總統(tǒng)，做了很多立法，包括工業(yè)復(fù)興法案、社會保障法案、工資穩(wěn)定法。
他始終站在勞動者一方保護勞動者的權(quán)益，這導(dǎo)致美國工人的工資不斷上升，這樣一直上升了二三十年，美國人終于吃不消了，制造業(yè)做不下去了，因為工資增長太快了，后來轉(zhuǎn)型做金融、做服務(wù)、做高科技。
泰勒的科學(xué)管理很多案例都是工廠車間的案例，包括霍桑實驗也是車間案例，但轉(zhuǎn)型后的薪酬和工業(yè)薪酬有著很大的區(qū)別。
美國用了二三十年將工業(yè)薪酬上漲的空間走到了盡頭，而中國也通過《勞動合同法》在10多年間就走到了盡頭，這意味著工資漲到不能再漲的狀態(tài)。
另外一個時期是上世紀(jì)的80年代-90年代。其中一個案例是美國航空公司，當(dāng)時它的人工成本急劇上升，因此就做了一些創(chuàng)新，提出了一攬子薪酬制度。另外也有學(xué)者提出了高績效工作系統(tǒng)。
美國當(dāng)時在理論界和實踐界的這些探索，更像是一個被逼無奈的舉動，因為當(dāng)時也找不出其他解決辦法。
后來美國人發(fā)現(xiàn)把一些低端產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移到世界各地，最先是臺灣、日本，后來又轉(zhuǎn)移到中國，現(xiàn)在又想轉(zhuǎn)移到印度。因為甩掉了一些負擔(dān)，美國開始過上了好日子。
4.薪酬管理變化的主要話題
① 變化中的交易
20世紀(jì)80年代和90年代出現(xiàn)的新雇傭關(guān)系“新交易”的特點是：從單一雇主的長期保障到“就業(yè)能力”在多個雇主單位就職；從正式員工到核心員工和合同工；從基于績效或資歷的薪酬到更加強調(diào)績效；從一刀切的福利到允許選擇的靈活套餐。
企業(yè)付給員工高工資，是希望員工穩(wěn)定地工作，用高工資換來對企業(yè)的忠誠，所以是交易。但后來企業(yè)發(fā)現(xiàn)通過高工資并不一定能換來忠誠，員工也覺得企業(yè)不一定能靠得住，因此員工要重點發(fā)展自己的就業(yè)能力。員工就業(yè)的能力提升換來了高績效。
交易內(nèi)容發(fā)生了變化，薪酬的支付模式、支付結(jié)構(gòu)和支付方式都會發(fā)生變化。薪酬交易的核心有兩個：其一是買到員工的需求滿足；其二是買到企業(yè)的目標(biāo)達成。所以，管理的核心其實就是兩件事，需求和動作。
薪酬一定要滿足員工的需求，但員工的需求是什么？如何才能滿足？這是兩個核心問題。同時，需求的范圍在擴大，薪酬交易的范圍也在擴大，但薪酬有個特點——一旦加入了某個項目就很難再取消，不能做減法，只能做加法。
② 績效薪酬
基于企業(yè)的經(jīng)驗，我發(fā)現(xiàn)固定薪酬本身有很大的激勵性，變動薪酬比例不應(yīng)該太高，否則反而會降低薪酬包的激勵性。很多人迷信獎金的激勵作用，而忽略了其他的激勵方式的作用。
盡管在整個20世紀(jì)，根據(jù)業(yè)績支付薪酬一直是書籍、報紙和雜志的一個突出話題，但具體情況各不相同。
早期使用的個人計件工資在本世紀(jì)中葉被團隊或公司范圍內(nèi)的計劃和績效工資所取代。在20世紀(jì)90年代末，基于績效的薪酬計劃是多樣而復(fù)雜的，取決于每個組織的戰(zhàn)略環(huán)境。
首先，美國過去薪酬100年的變遷歷史是不斷強調(diào)薪酬要有激勵作用的歷史，但績效薪酬到底能起多大的作用，其實業(yè)界的看法是不一樣的。
其次，薪酬激勵的做法也在變化。泰勒的科學(xué)管理強調(diào)計件薪酬，到了上世紀(jì)70年代強調(diào)穩(wěn)定性，到了80、90年代向管理系統(tǒng)要績效，一旦高績效工作系統(tǒng)建立了，薪酬的激勵作用也到了盡頭，但薪酬之外的因素也會產(chǎn)生激勵作用。
然后，是管理方式的變化。根據(jù)績效付酬其實是一個不斷探討績效薪酬，也就是獎金在激勵包中的恰當(dāng)比例的過程，它的作用是讓員工誠心用事，并不是越來越高的過程。
基于績效的薪酬計劃是多樣而復(fù)雜的，每一個組織的戰(zhàn)略環(huán)境都是不一樣的，世界大型企業(yè)聯(lián)合會、Towers Perrin和其他人報告說，大約35%的成員公司使用個人激勵(即績效獎金而不是計件工資)，15%使用收益分成，35%使用公司績效獎金，25%使用現(xiàn)貨獎勵。
斯坎倫計劃被描述為人人創(chuàng)業(yè)的計劃，包括下列5個基本要素：合作理念（philosophy of cooperation）、認知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvement system）和分享利潤構(gòu)成（sharing of benefits formula）等。其核心是設(shè)計一個促進合作、參與和利潤分享的新型的勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。
首先，他相信離現(xiàn)場最近的人最知道問題所在，也最能找到問題的解決方法。
其次，他相信好的構(gòu)思能提高績效。然后，他認為要提供一個激勵某人做事的計劃，同時，鼓勵利潤分享。他還強調(diào)團隊激勵，而不是個人激勵。
從獎金的支付形式上，有高管激勵、銷售人員激勵、團隊激勵的利潤分享方式，還有基于短期的KPI或OKR進行的激勵，但我們不能把基于這種短期績效指標(biāo)考核的結(jié)果所導(dǎo)致的獎金制度當(dāng)成獎金制度的全部，它只是其中的一部分。
所以，你要拓寬你的視野，去發(fā)現(xiàn)更多薪酬以外提高績效的因素。因為績效是一個系統(tǒng)，而不是一個點。
泰勒時代，計件工資作為組織文化的一部分，斯凱倫計劃又把勞資關(guān)系當(dāng)成合作伙伴的一部分，另外員工持股計劃又是所有權(quán)文化的一部分。然而，今天這種觀念仍然堅持認為，收益分享、利潤分享、股票期權(quán)、團隊和合作在某種程度上是“非傳統(tǒng)”的方式。
所以，僅看獎金就有三個作用：其一，它會融入到組織文化中，其二，它會融入到勞資雙方的合作中，其三，它會融入到所有權(quán)文化中。從這樣的角度理解薪酬、績效、獎金可能就會有更好的想法，慢慢沉淀下來，這些東西就會起到一些作用。
③ 員工福利
美國人發(fā)明了彈性福利，員工有了選擇權(quán)。其促進因素首先是國家的稅收制度，給予了一定的免稅額度，提振了消費，其次是一些企業(yè)嘗到了甜頭，給了員工更多的福利，從而帶來更高的績效。
④ 領(lǐng)頭羊
1913年，福特率先把日工資從2.34美元提高到5美元，然后把工作時長從日工作9小時縮短到8小時。勞動成本增加的同時工作時間減少，迫使管理者在管理技能上大幅提升。
人類的發(fā)展歷史總是如此，工作時間越來越少，人工成本越來越高，同時績效也會越來越高，怎么做到的？因為福特是第一個這么做的，它吸引勞動力的能力非常強，制造工人也超穩(wěn)定。
如果福特現(xiàn)在還這么做，肯定做不了了，原因是美國的制造業(yè)基礎(chǔ)沒有了，已經(jīng)轉(zhuǎn)移到別的國家了，已無法在全球舞臺上競爭。
因此，薪酬的實踐是隨著環(huán)境的變化而變化，如何有效就會怎么做，這是薪酬的基本原理或者基本準(zhǔn)則，并不會固守一個看法或一種做法。
在中國的環(huán)境中，非貨幣報酬形式最有效的應(yīng)該是這三種：其一，休息時間增加，即工作時間的平衡；其二，是工作地點的彈性，可以居家辦公，也可在單位上班；其三，因人而異，有的人認為國企的職位更重要，是未來上升的階梯，而有的人認為民企有很多學(xué)習(xí)機會，也有很多項目機會，容易找到更高薪酬的工作。
二、走向未來，薪酬管理的經(jīng)驗及變化趨勢
1.薪酬管理的經(jīng)驗和教訓(xùn)
自20世紀(jì)90年代以來，業(yè)主/經(jīng)營者對員工的薪酬承擔(dān)唯一責(zé)任，管理薪酬變得越來越重要。
法律規(guī)范它，組織內(nèi)的整個單位都致力于它，無數(shù)的調(diào)查傳播有關(guān)它的信息，聯(lián)邦儲備委員會監(jiān)督它，一個擁有25,000名成員的全球?qū)I(yè)協(xié)會致力于它。幾乎沒有人對此無動于衷。
與重要性的增長并行的是復(fù)雜性和復(fù)雜性的增長。ACA出版了一份薪酬術(shù)語表；甚至一本教科書都要用20多頁的篇幅來解釋這些定義。
這么多術(shù)語，讓人頭腦麻木。然而，鑒于如此豐富和持續(xù)的歷史，可以從審查材料中吸取什么教訓(xùn)，這些教訓(xùn)將為未來的決策提供信息或影響決策?。
① 沒有唯一正確的薪酬策略
薪酬的系統(tǒng)總是隨環(huán)境變化而變化，不要試圖找到唯一正確的薪酬策略?？倳胁煌男匠牦w系，就像通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、豐田(toyota)和花旗集團(Citigroup)之間的差異一樣。
這四家公司都在全球競爭，但都有不同的薪酬體系。這些公司今天擁有的系統(tǒng)不同于他們以前擁有的，也不同于他們將來會擁有的。
20世紀(jì)不斷變化的交易告訴我們，沒有“正確”的新薪酬方式。薪酬制度將繼續(xù)有所不同，這取決于組織競爭的市場、它們運作的規(guī)章制度以及它們的技術(shù)創(chuàng)新和戰(zhàn)略優(yōu)先事項。
現(xiàn)在的管理環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，但大部分人并沒有意識到這一點。如果你具有一定的洞察力就會發(fā)現(xiàn)中國的環(huán)境的確在發(fā)生了很大的變化，乃至國家的整體思路都會調(diào)整。
② 必須明白什么是重要的
薪酬決策受到無數(shù)因素的影響。薪酬制度在當(dāng)下和未來一段時間內(nèi)需要解決哪些重要問題？提高對環(huán)境中重要因素的理解，有助于確定薪酬體系所需的變革。在剔除了簡短的歷史之后，可以提取出兩個因素：預(yù)期的經(jīng)濟收益和制度壓力。
預(yù)期收益是人才短缺/過剩、企業(yè)戰(zhàn)略意圖和競爭對手做法的函數(shù)。主要的制度壓力來自稅收和就業(yè)立法、工會的目標(biāo)和權(quán)力、國家的社會契約等。管理總薪酬包括跟蹤并在可能的情況下，通過積極參與這些因素的形成來影響這些因素的形成。
薪酬一定要解決問題，是吸納人才，還是留住人才，或者改變他們的心態(tài)？以便搞出一個新的制度。按我的理解，薪酬一定要買到某種東西，是動作？是人心？還是績效完成？總之一定要有這個東西。
③ 務(wù)實的實驗
薪酬制度的變化在很大程度上是通過試錯而演變的。別人認為很好的薪酬制度，你并不一定能取得效果，因為你的薪酬管理團隊的知識結(jié)構(gòu)和別人不一樣，要解決的問題也不一樣。所以，不管有沒有用都需要去試一試。
過去的100年是一部實踐的、應(yīng)用實驗的歷史，這些實驗大多獨立于正式的理論考慮。盡管管理者所持有的隱含的、通常未陳述的模型和信念可能指導(dǎo)了他們的實驗，但正式明確的理論似乎并沒有指導(dǎo)這些創(chuàng)新。
鑒于薪酬決策的實用和應(yīng)用性質(zhì)，有些人可能會質(zhì)疑理論和研究在薪酬管理中的有用性。然而，我們認為，缺乏理論和研究知識，這種試錯方法可能是隨機的、臨時的和低效的。
提高對重要因素的理解有助于理解為什么有些變化更可能有用，而另一些變化可能不那么有用。因此，人們相信，改進的理論理解將有助于解決哪些變化和實驗將是有用的。至少，我們得到的教訓(xùn)是，在薪酬實踐方面的試驗是領(lǐng)頭羊的特征。
④ 持續(xù)學(xué)習(xí)有關(guān)薪酬的知識
基于對20世紀(jì)薪酬制度的回顧，對于建立理解至關(guān)重要的兩種活動之間的有限互動是驚人的。這些是研究：對系統(tǒng)知識的有紀(jì)律的追求；實踐：人們通過嘗試和錯誤一起工作，以他們的經(jīng)驗為基礎(chǔ)建立實用知識。
薪酬研究和實踐通常發(fā)生在不相關(guān)的、專門的組織(企業(yè)、大學(xué)、咨詢公司)中，在過去的100年里，幾乎沒有什么可以被稱為朝著建立知識和能力的更大互動方向發(fā)展的趨勢。
當(dāng)然，也有一些例外:斯坎倫曾在麻省理工學(xué)院工作，并在該領(lǐng)域工作;一些大學(xué)研究中心、公司和ACA正在嘗試各種形式的聯(lián)盟，通過研究和合資企業(yè)來積累知識。
也許這些知識和能力活動沒有足夠的“新聞價值”，因此它們被排除在報紙和商業(yè)雜志之外。如果這樣的聯(lián)盟在書寫21世紀(jì)的歷史時繼續(xù)下去，希望它們將被包括在內(nèi)。
2.近25年來美國的激勵研究回顧（1995-2019）
美國的薪酬變化是非常確定的變化，將來還會延續(xù)變化，薪酬的概念不斷拓寬，“從貨幣薪酬到全面薪酬”這一條沒有變化，非貨幣報酬的內(nèi)容不斷增加，而貨幣報酬的激勵方式也在不斷完善。
① 關(guān)鍵詞梳理
我對1995年-2019年的25年間的關(guān)于薪酬的美國文獻做了梳理，并按5年一段找到了它們的關(guān)鍵詞。
1994-1999年關(guān)鍵詞：薪酬增長、激勵、收益分享、為能力付薪、“一攬子”薪酬，在1999年第一次出現(xiàn)了“總體薪酬”的概念。
2000-2004年關(guān)鍵詞：總體薪酬、認可、員工參與、彈性福利、股權(quán)激勵及高科技人才短缺。
2005-2009年關(guān)鍵詞：全面薪酬、員工參與、醫(yī)療健康、工作-生活、職業(yè)發(fā)展、全球化、戰(zhàn)略。
2010-2014年關(guān)鍵詞：員工價值主張、員工參與、領(lǐng)導(dǎo)力、勞動力成本、區(qū)分、技術(shù)-自動化、關(guān)懷/健康。
2015-2019年關(guān)鍵詞：定制化、靈活性、數(shù)據(jù)、社交媒體、敏捷、員工參與、“我”的工作場所（個性化）。
② 變化趨勢分析
變化趨勢：從貨幣報酬到總體報酬：從“單一薪酬”到“聯(lián)動薪酬”；從“單純企業(yè)觀點”到“企業(yè)+員工管理”；從“二元論”到“人本主義”。長期趨勢來看，貨幣報酬為保健因素，非貨幣報酬為激勵因素。
3.從激勵到參與
① 員工激勵（Motivation）理論的發(fā)展歷史
1930年的霍桑實驗，是組織心理學(xué)發(fā)展的基準(zhǔn)事件，承認了社會影響、員工態(tài)度和理解主管對員工行為的作用，引發(fā)管理中的人際關(guān)系運動，認為沒有把工人當(dāng)作人來對待是導(dǎo)致士氣低落、工藝差、缺乏動力的首要原因。
1940-1950年間，馬斯洛的需要層次理論和麥克萊蘭的成就需要理論開始關(guān)注個體差異在動機中的作用。
1960年赫茲伯格提出雙因素理論，主要研究工作活動和員工的工作特質(zhì)如何影響員工的動機和績效，引入了工作豐富化的概念。
1960-1970年是工作動機理論的“黃金時代”，主要產(chǎn)出為工作行為的認知理論：
期望理論（員工會理性的看待工作行為，選擇收益最大化的）；公平理論（員工根據(jù)收益的公平性決定付出努力的程度）；目標(biāo)設(shè)定理論（目標(biāo)設(shè)定對提高績效有幫助）；社會認知理論（激勵受個體對完成挑戰(zhàn)任務(wù)的自信程度影響）。
1980年是激勵的改進和拓展，對20世紀(jì)60年代和70年代的理論進行了一系列的改進和擴展。
1990年，研究興趣下降。最近學(xué)術(shù)界的興趣是研究員工工作動機的潛意識方面，以及人格特質(zhì)，如責(zé)任心對動機的影響。
② 員工參與（Engagement）含義延伸
“員工參與”在20年中始終貫穿其中。
1998年，員工參與幫助人們體驗工作并投入更多的承諾和情感。
2000年，員工參與被定義為對組織在情感和智力上的投入狀態(tài)。參與的員工更可能：即使有外部工作機會也會留在企業(yè)，表達對企業(yè)的積極看法，付出額外努力來實現(xiàn)工作目標(biāo)。
2002年，蓋洛普認為員工參與是“個人對工作的投入程度、滿意度以及熱情?！?/p>
2003年，員工參與，或他們?yōu)楣境晒ψ龀鲐暙I的意愿，會從幾個關(guān)鍵方面影響公司的業(yè)績：它與財務(wù)業(yè)績相關(guān)，高度的參與對確保業(yè)績有積極的影響；它與動機有關(guān)，據(jù)報告參與的員工比不能夠參與的員工被激勵的程度高45%；它有助于實現(xiàn)員工保留目標(biāo)，高度敬業(yè)的員工更有可能留在目前的企業(yè)。
2004年，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會對員工參與的解釋：”員工對組織中的某件事或某個人承諾的程度，他們工作的努力程度，以及由于這種承諾而留在組織的時間。翰威特的解釋:“個人在情感和智力上對團體或組織承諾的狀態(tài)”。
2006年，員工參與被定義為為組織的成功做出貢獻的意愿和能力。衡量參與度的標(biāo)準(zhǔn)包括9個方面，這些方面體現(xiàn)了員工在情感上和理性上與工作連接的方式。
2007年，員工參與專家對這個術(shù)語沒有共同的定義。一些形容詞可以描述員工在工作中的的感受、信念和行為傾向：參與、熱情、積極、滿足、快樂、承諾,愿意并且能夠貢獻。
2008年，韜?；輴?“員工與雇主的聯(lián)系程度，體現(xiàn)在他們的意愿和能力上，主要是通過持續(xù)提供自主努力來幫助公司取得成功?！?/p>
2010年，員工參與不僅是滿意度,而是激勵員工與組織目標(biāo)相一致,自主工作,是組織的熱情倡導(dǎo)者。包括三個部分:認知(員工對公司的看法)，情感(員工對公司的感覺)和行為(員工對公司的行為)。
③ 員工參與研究的發(fā)展歷史
1990年，波士頓大學(xué)(Boston University)教授威廉·a·卡恩(William a . Kahn)是最早系統(tǒng)研究并確定員工參與概念的人之一。在20世紀(jì)80年代末，他探索了人們在身體、認知和情感上對工作角色的不同程度的投入，以及他們對工作和個人生活的影響。
2000年，員工參與引入實踐，員工參與被引入人力資源從業(yè)者和商界，主要是通過蓋洛普和韜睿惠悅這兩家人力資源咨詢公司的著作和員工調(diào)查。2003年荷蘭學(xué)者開發(fā)出測量量表。
2008年出版的《工業(yè)與組織心理學(xué)》(Industrial and Organizational Psychology)雜志完全致力于研究員工參與概念。
其中包括13篇由組織心理學(xué)家和顧問撰寫的關(guān)于員工參與的文章，其中一些人將這個概念用于商業(yè)，目的是為研究人員和從業(yè)人員提供一個概念框架，幫助他們認識這個詞的各種含義和相關(guān)的研究傳統(tǒng)。
2008年至今，員工參與獲得了學(xué)術(shù)和實踐的持續(xù)關(guān)注，大量關(guān)于其定義、驅(qū)動因素、影響的研究涌現(xiàn)。
④ 激勵和參與的主要區(qū)別
一是財務(wù)與非財務(wù)的區(qū)別：激勵包括財務(wù)獎勵和非財務(wù)獎勵兩種工具，而參與通常只與非財務(wù)獎勵相關(guān)。
二是關(guān)注績效和承諾的區(qū)別：員工參與是包含績效和保留問題的綜合概念，后者主要通過包含組織承諾概念的元素來實現(xiàn)；激勵沒有組織承諾成分，僅僅關(guān)注于績效。
薪酬管理的最新變化：激勵在早年是一種工具，但現(xiàn)在越來越成為一個目的。同時，支付方式也發(fā)生了變化——強調(diào)“四化”，戰(zhàn)略化、個性化、數(shù)字化、敏捷化。
三、中國企業(yè)的薪酬管理發(fā)展及轉(zhuǎn)型
我找了1930年中國29座城市工人的收入和工作時長數(shù)據(jù)，其中最先進的上海月工資最高為50塊銀元，折合美元為35美元，與美國相差并不大，工作時長平均為11小時，稍微高過美國。
另外一份數(shù)據(jù)是1946年國民黨統(tǒng)治時的上海勞資沖突的統(tǒng)計，8月勞資糾紛發(fā)生60起，12月發(fā)生57起，全年總共發(fā)生590起。引起勞資沖突的主要原因是工作制度，占了48%，而工資高低引發(fā)的勞資沖突僅占8.131%。解決勞資沖突的主要方式中，協(xié)商占了47%，罷工的占比其實并不大。
我后來又做了中國1949年到2018年中國薪酬變革的大事羅列。在2000年前國家工作人員基本是拿工資的，而農(nóng)村人是拿工分的，這是兩個不同的體系。到了2000年，參照美國的薪酬制度為范本，根據(jù)咨詢公司的建議，但根據(jù)中國的實際情況做了相應(yīng)的變化。
最后發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)濟命運是由咨詢公司所決定的，而不是被我們的經(jīng)濟價值決定的。
2008年，中國人均年收入為21000元，我當(dāng)時預(yù)測中國工資將會有三倍的增長空間，現(xiàn)在中國的人均工資為70000多元，印證了我當(dāng)時的預(yù)測。但工資漲到頭了，上漲空間已經(jīng)沒有了，中國即將進入“中等收入陷阱”的時代。
公司的激勵作用決定了國運，曾作為中國經(jīng)濟增長動力的房地產(chǎn)現(xiàn)在已經(jīng)熄火了，因此要找到新的動力，比如智能制造、新基建、新能源等。我通過這幾年的觀察，它們并不像房地產(chǎn)那么大的動力，只有消費才是動力。此后，中國也將像美國一樣步入靠消費驅(qū)動，而不是靠額外因素驅(qū)動的狀態(tài)。
以此為基礎(chǔ)，中國的薪酬管理會向哪個方向前行呢？
首先，金錢的需求還是不可或缺的，彈性工作地點和彈性工作時間等非貨幣報酬花的成本很少，但效果會很明顯。
其次，經(jīng)濟動力在變化，人的動力也在變化，在這樣的情況下，用原來的模式肯定行不通了，從各種經(jīng)驗來看，全面薪酬應(yīng)該成為我們唯一的選擇，沒有別的路可走。
根據(jù)領(lǐng)頭羊理論，誰在這方面率先做一些實驗，誰就可能擁有未來10年到20年的競爭優(yōu)勢。
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