春暖花開【整理摘編：時英平】
組織由一組文化構成。人們在組織中的做事方式、行為選擇、活力程度、個人的自由度與約束力，以及各種不同的氛圍，正是其背后的文化所造成。
傳統(tǒng)組織結構中的角色分工，反映了一種穩(wěn)定的文化特征，對于權力的依賴則決定了服從的文化習慣。
在組織的視角下，文化是組織內部所形成的一套規(guī)范和一種普遍的價值判斷，在組織中形成對工作方式、管理方式、獎罰制度和員工關系等根深蒂固的看法。
文化是人們的共識性行為，所以需要多年持續(xù)打造才會形成，因此，在一個時期內適合的文化，在另一個時期可能是不適合的，這也是組織需要進行文化變革的根本原因。
相對于很多企業(yè)而言，尤其是曾經領先的企業(yè)，他們已經形成的文化幫助企業(yè)獲得成功，但是來到全新的生存環(huán)境，這些文化也許成為障礙或者制約因素，組織的數字化轉型必然涉及到組織文化刷新的挑戰(zhàn)。
納德拉曾說，“首席執(zhí)行官也就是CEO中的字母C，我希望它代表的是文化。首席執(zhí)行官可以說是一家組織的文化管理者?！?/p>
我認同這個觀點，在組織數字化轉型中，建立一種基于協(xié)同合作、利他共生的新文化是首席執(zhí)行官的首要職責。
同時，我們也必須認識到，組織文化并不是一個能以一種簡單的變革方式就可煥然一新的事物，推動組織文化變革需要深入到每一個組織成員的行為規(guī)范之中，需要提供持續(xù)的支持、明確的價值判斷以及與之相配套的制度體系。
每個企業(yè)都會探索出一套構建自己組織文化的方法，相關的文化變革研究也會提供不同的解決方案，但是，無論采用何種方式進行組織文化變革，圍繞著組織數字化轉型，是需要特別關注到三個核心問題。
第一，以顧客為中心。這不僅僅是企業(yè)的理念還必須是行為準則，必須內化在組織成員的日常工作之中。
我們可以再回到組織數字化轉型的定義中來，“組織數字化轉型就是指企業(yè)借助于數字技術，賦能員工、客戶和伙伴，以幫助企業(yè)無限接近C端，為顧客創(chuàng)造全新體驗與全新價值?！?/p>
這個定義非常明確確定了組織的價值，組織成員如果對顧客需求缺乏洞見，缺乏同理心，缺乏價值共鳴的能力，那么企業(yè)也就失去了存在的價值和意義。
數字技術可以讓我們更貼近顧客，更容易洞察和理解顧客的需求，可以讓我們更深入感受顧客的體驗。如何讓數字技術真正成為我們與顧客在一起的橋梁和紐帶，則需要我們在價值觀念和行為選擇中，把以顧客為中心變成文化核心價值追求。
第二，尋求多元化和包容性。今天的組織都需要在穩(wěn)定性、靈活性和隨機性之間取得平衡，我們可以理解為組織的形態(tài)是一種動態(tài)平衡，這也是組織需要完成數字化轉型的主要原因之一。
與此相適應的組織文化則需要具有更大的包容性和更加多元化，才能夠讓組織具有開放性，接納矛盾與對立沖突，調和和駕馭復雜性，要具有“灰度哲學”并以此形成動態(tài)多元的統(tǒng)一性。
具有多元化和包容性可以幫助組織吸引多樣性的人才，能夠獲得更廣泛的觀點和建議，展開更廣泛的合作。
在多元和包容性之中，也可感受到自身的局限性，并由此推動自我變革與成長；可以感受到差異性并擁抱差異，并由此推動創(chuàng)新與創(chuàng)造。
04、利他、共生的價值取向
第三，利他、共生的價值取向。組織數字化轉型，本質上是一種賦能，是一種利他共生的存在方式，以分工為主的傳統(tǒng)組織文化無法支撐這一組織形式，所以需要構建新的文化系統(tǒng)。
企業(yè)文化的核心作用是凝聚共識，凝聚人心，所以公司文化氛圍會給組織成員帶來無形的激勵、無形的約束，潛移默化滲透在員工的行為之中。
相同的價值觀、同樣的理想追求，一起奮斗的激情，可以把優(yōu)秀個體緊密地聯(lián)系在一起，對于優(yōu)秀的個體來說，價值觀認同遠大于薪酬和待遇。
因而今天組織管理的核心功能已經演變成價值觀營造，如騰訊的“科技向善”愿景使命統(tǒng)領，對騰訊事業(yè)和人的鼓舞，這些企業(yè)的實踐都表明：價值觀成為連接組織成員的核心職能。
新組織文化系統(tǒng)必須具有向善、利他、共生的價值取向，這是組織實現(xiàn)賦能的最重要的一環(huán)，正是因為企業(yè)能夠為組織成員賦能，企業(yè)文化價值觀系統(tǒng)也讓組織成員確信利他與共生，那么，組織成員在文化上的一致性，必然讓賦能落實到每個組織成員行為上，人們既是伙伴，更是事業(yè)的合伙人，這種新型關系讓組織成員更有創(chuàng)造力、更愿意去合作。（本文完）
聯(lián)系客服
