傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的核心特點是：以分工為基礎(chǔ)、職責(zé)清晰、角色明確。但今天，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端逐漸暴露，組織必須向內(nèi)打破平衡，需要做三件事：消除結(jié)構(gòu)障礙、劃小單元、無固定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
春暖花開【整理摘編：時英平】
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在數(shù)字化時代暴露了出來：
一是嚴(yán)格的層級制度降低了工作效率；
二是部門之間難以協(xié)作；
三是知識型員工自主行動自由與自我價值實現(xiàn)受到限制；
四是難以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。
德魯克曾說：“未來的組織，是有組織無結(jié)構(gòu)的”。為實現(xiàn)這一點，需要從以下四個方面做出改變：
第一，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)。
打破專業(yè)分工和等級制的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次和職能部門，強(qiáng)化內(nèi)部信息交流與溝通，突出平等、速度與效率，以任務(wù)團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)，按照顧客的需要而不是按照職能來進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團(tuán)隊為基本單元的組織結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化組織對于外界的反應(yīng)速度，適應(yīng)變革的持續(xù)性。
第二，不斷調(diào)整組織實現(xiàn)目標(biāo)的方式。
目標(biāo)是組織發(fā)展的動力，是組織最終的價值體現(xiàn)。不同時期，人員組成、外部市場以及組織結(jié)構(gòu)的不同使得實現(xiàn)目標(biāo)的方式存在差異。
數(shù)字化時代，環(huán)境的動態(tài)性更使得組織目標(biāo)實現(xiàn)方式存在多樣性，如在發(fā)展穩(wěn)定時采取主動性措施，在動蕩時采用穩(wěn)健性措施等。不同時期，企業(yè)要及時調(diào)整，保證在成本最小化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織目標(biāo)。
第三，組織成員柔性組合。
形成組織內(nèi)部人員流動的氛圍及機(jī)制，給予員工最大化的獲得新機(jī)會的可能性，不斷調(diào)整組織成員，不僅要保證機(jī)會均等，更重要的是保證成員能夠自主表達(dá)需求，同時不準(zhǔn)許成員固化自己的角色與崗位。
第四，運(yùn)用數(shù)字技術(shù)協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)聯(lián)而非控制。
組織管理者的職能從命令-控制轉(zhuǎn)向激活-賦能。組織管理者需要借助數(shù)字技術(shù)以幫助組織成員進(jìn)行自我管理。例如，建立數(shù)字工作系統(tǒng)，幫助成員在相互尊重與信任的基礎(chǔ)上進(jìn)行知識與資源共享，協(xié)同完成組織目標(biāo)。
打破組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的障礙，讓組織可以依據(jù)顧客需求和市場變化重組組織要素是極為重要的。這一點，對于大型的組織來說，挑戰(zhàn)更加巨大。但是無論挑戰(zhàn)多大，打破內(nèi)部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
劃小單元可以實現(xiàn)兩個最重要的功能：
第一，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才。
經(jīng)營權(quán)下放之后，各個小單元的領(lǐng)導(dǎo)會樹立起“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營者的責(zé)任感，盡可能地努力提升業(yè)績。
這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉(zhuǎn)變?yōu)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的“主動”立場。這種立場的轉(zhuǎn)變正是樹立經(jīng)營者意識的開端，于是開始不斷涌現(xiàn)出與公司一同承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的經(jīng)營伙伴。
第二，實現(xiàn)全員參與經(jīng)營。
如果每一個員工都能在各自工作崗位上為自己的小單元甚至為公司整體做出貢獻(xiàn)，如果小單元領(lǐng)導(dǎo)及其成員自己制定目標(biāo)并為實現(xiàn)這一目標(biāo)而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。
組織管理就是要激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。
比如像海爾“人單合一”模式，充分調(diào)動了每一個人的積極性和活力，讓每個人都成為自己的CEO，讓每個人的價值最大化。
人就是“員工”，“單”表面上是“訂單”，本質(zhì)是用戶資源，表面上是把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶需求、用戶價值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價值、面對的用戶資源“合”在一起。
數(shù)字化時代，更多人獲得信息對稱后，權(quán)力也就慢慢弱化了。我傾向于實現(xiàn)組織內(nèi)部的“無固定領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威”：誰專業(yè)，誰具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；誰承擔(dān)明確的責(zé)任，誰具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。
做到這一點，管理者本身需要具有“去權(quán)威化”的領(lǐng)導(dǎo)作為：
第一，組織管理者應(yīng)該放棄工業(yè)時代權(quán)威化領(lǐng)導(dǎo)的舊觀念，以尊重專業(yè)性與責(zé)任的個人形象出現(xiàn)；
第二，贊賞勇于擔(dān)當(dāng)?shù)膯T工，鼓勵員工像管理者一樣對事情有深刻認(rèn)識，允許員工根據(jù)自己的意愿去做事；
第三，組織管理者學(xué)會成為被管理者，讓自己適合在不同的組織內(nèi)部新組合中勝任新角色。
我在參加商學(xué)院戈壁挑戰(zhàn)賽的過程中，學(xué)會了從一個老師的身份，轉(zhuǎn)化為以服從專業(yè)性權(quán)威為核心的被管理者的身份，做到這一點，我才能夠在團(tuán)隊的幫助下，完成四天徒步戈壁120公里的挑戰(zhàn)。
這個體驗讓我更深刻地理解到，在一個有效的團(tuán)隊管理中，遵從專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，勝任一個好的團(tuán)隊成員（被管理者）這個角色，是保障組織實現(xiàn)目標(biāo)不可或缺的要素之一。
組織打破平衡有兩種方式：一種是已經(jīng)到了不得不打破的時候，一種是組織自己去打破，即彈性組織。好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。（本文完）
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