越艱難的時(shí)刻，企業(yè)的核心管理團(tuán)隊(duì)越要頂上
我今天分享的內(nèi)容，主題叫“修煉內(nèi)功，蓄勢(shì)再發(fā)”，為什么是再發(fā)而不是待發(fā)？
因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)其實(shí)已經(jīng)非常成功，但經(jīng)歷了最近一段時(shí)間的疫情，它們面臨了很多新的挑戰(zhàn)，而下半年就是一個(gè)再次出發(fā)的好時(shí)機(jī)。
在業(yè)務(wù)層面，不少企業(yè)增長乏力，企業(yè)經(jīng)營陷入了瓶頸期；很多企業(yè)缺乏新的突破點(diǎn)，現(xiàn)有組織無法有效支撐新業(yè)務(wù)；以及新的行業(yè)監(jiān)管政策，各種紅線、條例、法規(guī)對(duì)各行各業(yè)有了新的指導(dǎo)，企業(yè)原本的優(yōu)勢(shì)在監(jiān)管收緊的環(huán)境下慢慢失去。
再加上數(shù)字化浪潮的沖擊，對(duì)大部分傳統(tǒng)行業(yè)會(huì)有很大挑戰(zhàn)?？蛻粜枨笤诓粩嗌?jí)和加速，他們的要求越來越多也越來越高，很不容易去滿足，企業(yè)客戶的需求深挖和關(guān)系粘度也不夠。
同時(shí)，一些跨行業(yè)的競爭對(duì)手殺入到某一個(gè)行業(yè)內(nèi)，競爭十分激烈。
在組織跟人力層面，組織架構(gòu)僵化，團(tuán)隊(duì)活力不足。老同事專注于干老事，沒有機(jī)會(huì)做一些新事情，去取得一些新突破。
人才梯隊(duì)方面，部門墻越來越高，協(xié)作十分困難，各自為戰(zhàn)，擁兵自重。企業(yè)內(nèi)部有很多培訓(xùn)，但卻無法有效地選拔和提升人才發(fā)展，很多企業(yè)人才大量離職。一些企業(yè)的上級(jí)關(guān)注度不夠，或者不知道怎樣去培養(yǎng)人才。行業(yè)發(fā)展日新月異，不少團(tuán)隊(duì)軍心不穩(wěn)，團(tuán)隊(duì)士氣低落。
面對(duì)這些挑戰(zhàn)，我們?cè)撛鯓尤?yīng)對(duì)？
這些紛繁復(fù)雜的不確定變化和挑戰(zhàn)，除了在業(yè)務(wù)上有大的發(fā)展突破外，并沒有更好的方法能在短期內(nèi)解決。所以這個(gè)時(shí)候需要更多時(shí)間去修煉內(nèi)功，鍛造好自身的能力。
首先在組織跟人才管理層面，究竟什么是最關(guān)鍵的？可能各大企業(yè)都會(huì)有不少培訓(xùn)和分享。
關(guān)于組織跟人才能力也有很多模型，但所有的模型和模式，必須得經(jīng)得起推敲，必須與業(yè)務(wù)緊扣。而且能夠被診斷、實(shí)施和衡量，這才是最有效的。
我這里有一些總結(jié)，第一是企業(yè)的核心競爭力并不完全是它的組織能力。
組織能力要細(xì)化到每個(gè)大職能，甚至每個(gè)大業(yè)務(wù)條線里，這樣才有可能夯實(shí)好整個(gè)組織，使組織更有競爭力。企業(yè)的核心競爭力可能是它某一個(gè)技術(shù)點(diǎn)或商業(yè)模式，但這并不等于它的組織能力就很好。
第二是所有的組織能力建設(shè)都有相應(yīng)的過程，就是從創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、聯(lián)創(chuàng)小組開始到某一個(gè)團(tuán)隊(duì)，某一個(gè)產(chǎn)品或某一條業(yè)務(wù)線，然后再到部門職能，最后再到企業(yè)。
所以，企業(yè)打造組織能力的過程中，不可能一開始就有所謂的組織能力，它必須走完這樣一個(gè)過程。到了成為一家大中型企業(yè)后，組織能力的建設(shè)就成為支撐企業(yè)未來發(fā)展的核心。
組織能力究竟是什么？組織能力有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，第一是所在行業(yè)或所服務(wù)的行業(yè)，它的Know-how和特色是什么？
這點(diǎn)非常重要，不管是大消費(fèi)、地產(chǎn)、金融，如果沒有對(duì)行業(yè)深刻的了解或認(rèn)知，是不可能真正打造組織能力的。因?yàn)榻M織能力是整個(gè)職能部門去服務(wù)或支撐需要服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的，所以Know-how是非常重要的。
第二是如何用這種能力去支撐Know-how，比如說在金融科技領(lǐng)域很重要的行業(yè)能力就是金融機(jī)構(gòu)如何運(yùn)作，管理財(cái)富以及風(fēng)控，這個(gè)就是所需要的業(yè)務(wù)能力。
如何去支撐？其實(shí)就是運(yùn)用算法、數(shù)據(jù)、模型，還有各種研發(fā)能力，這個(gè)是專業(yè)能力。然后基于企業(yè)的價(jià)值觀，為什么一定要把價(jià)值觀加進(jìn)去？因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)如何支撐組織能力是不同的，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀決定了帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的通用能力。
在組織能力方面，這可以給到我們一個(gè)新的思考。如果沒有前面兩個(gè)點(diǎn)，基本上不可能打造優(yōu)秀的組織能力。
成熟企業(yè)在文化和價(jià)值觀的打造上已經(jīng)有不少成果了，創(chuàng)始人奠定了企業(yè)的文化基礎(chǔ)，創(chuàng)始人自己的三觀基本上就等同于企業(yè)的價(jià)值觀。
但隨著企業(yè)的發(fā)展和變化，價(jià)值觀也是在適時(shí)調(diào)整或刷新的，價(jià)值觀是企業(yè)業(yè)務(wù)成功的燈塔。
企業(yè)如果真正提倡什么、鼓勵(lì)什么和激勵(lì)什么，持之以恒地去做，一定能達(dá)到想要的結(jié)果，這就是價(jià)值觀給企業(yè)帶來的力量。
在越艱難的時(shí)刻，價(jià)值觀的作用也會(huì)越大。比如現(xiàn)在就是后疫情時(shí)代，價(jià)值觀上更需要強(qiáng)調(diào)榜樣力量。
核心團(tuán)隊(duì)帶頭踐行，真正做到表率作用。堅(jiān)定團(tuán)結(jié)的意志和決心十分關(guān)鍵，不只是創(chuàng)始人，也不只是CEO，而是整個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)都需要做到。
在最關(guān)鍵的時(shí)候，不斷挖掘和宣傳有經(jīng)歷的老員工們的標(biāo)桿案例。不斷以群眾的力量來影響群眾，用樹立榜樣的力量去激活更多人。
未來，可能還會(huì)遇到大量關(guān)于人效和組織效能的問題。團(tuán)隊(duì)調(diào)整的時(shí)候，如何判斷誰去誰留，價(jià)值觀就是一個(gè)非常關(guān)鍵的點(diǎn)。但要真正細(xì)化到可衡量、可輔導(dǎo)層面，在后疫情時(shí)代需要和同事們進(jìn)行大量正面、積極、正能量的溝通。
最后，在管理戰(zhàn)略層面以及企業(yè)各項(xiàng)人力資源管理中，大家一定要融入進(jìn)去，成為人員激勵(lì)保留或者是汰換的強(qiáng)有力支撐。價(jià)值觀的引導(dǎo)作用，在越是艱難的時(shí)刻發(fā)揮的能量也就越大。
其實(shí)，在企業(yè)實(shí)戰(zhàn)中根本不可能把領(lǐng)導(dǎo)力跟管理分那么細(xì)，領(lǐng)導(dǎo)力是貫穿在日常所有管理之中的。
后疫情時(shí)代的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)穿越整個(gè)迷局，重點(diǎn)培養(yǎng)新環(huán)境下員工的自適應(yīng)力和獨(dú)立解決問題的能力，以及應(yīng)對(duì)不確定性的能力。這些也是我們需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去穿越的新關(guān)注點(diǎn)。
價(jià)值觀是所有領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)力是基于價(jià)值觀的格局、胸懷和氣量，只有這個(gè)敲定了才有領(lǐng)導(dǎo)力可言。
真正好的領(lǐng)導(dǎo)力是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力跟組織領(lǐng)導(dǎo)力并行。所以在新環(huán)境下，愿景的牽引，方向的指明，還有數(shù)字化的思維，這三點(diǎn)是非常關(guān)鍵的。
在團(tuán)隊(duì)管理方面，面對(duì)新一代的年輕人們，怎樣能做到既尊重他們，聽取年輕人們的想法；一方面又作為企業(yè)的管理者，有企業(yè)管理者的經(jīng)驗(yàn)和點(diǎn)評(píng)，這種雙向的互動(dòng)和吸納非常重要。
最后，在人才力里面，越是不確定性環(huán)境，越需要慧眼識(shí)人，越需要知人善任，越要去激發(fā)真正有能力又有愿力的人才。讓他們?nèi)コ袚?dān)關(guān)鍵角色和關(guān)鍵任務(wù)，這個(gè)是管理領(lǐng)導(dǎo)力。
如何去打造領(lǐng)導(dǎo)力提升？
相信很多大企業(yè)里基本上都有領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目，一些Leadership Program、Leadership Pipeline等。
但真正的領(lǐng)導(dǎo)力打造是沒有捷徑的，只有刻意地練習(xí)和實(shí)踐才能真正打造領(lǐng)導(dǎo)力。
價(jià)值觀的牽引還有認(rèn)知的全面提升，都是塑造領(lǐng)導(dǎo)力的方法，領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上就是認(rèn)知的改變。企業(yè)打造領(lǐng)導(dǎo)力需要慧眼識(shí)人，不斷去影響和成就管理者，同時(shí)要形成內(nèi)部共識(shí)。
不管是外部的咨詢公司模型還是內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)分享，都需要將它內(nèi)化并反復(fù)實(shí)踐，還需要輔導(dǎo)和反饋。在不確定時(shí)代里，這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力提了一個(gè)更高和更新的要求。
我這里有一個(gè)很小的案例分享。
疫情居家期間，上海的不少員工居家辦公了兩個(gè)多月，北京的員工也居家了差不多一個(gè)月。疫情期間，很多企業(yè)都會(huì)做居家指引和要求，還要求員工露臉打卡，早晚報(bào)到不能偷懶。
疫情期間，基于價(jià)值觀和領(lǐng)導(dǎo)力牽引，百融并沒有浪費(fèi)這一個(gè)月，我們推出了一個(gè)特別有意思的系列活動(dòng)來真正把領(lǐng)導(dǎo)力落實(shí)到執(zhí)行上。
居家不能回職場辦公，不能見面聚集，大家很容易軍心渙散。所以疫情一開始，當(dāng)時(shí)就跟管理團(tuán)隊(duì)思考，如果疫情居家會(huì)無限期延長，那該怎么去凝聚人心？
這個(gè)時(shí)候我們就發(fā)動(dòng)了數(shù)字化力量，在北京推出了六波價(jià)值觀牽引，以價(jià)值觀榜樣的力量不斷去分享，然后發(fā)到每個(gè)團(tuán)隊(duì)不管是企業(yè)微信還是郵箱里，讓我們的同事們感覺到公司還在不斷傳遞企業(yè)價(jià)值觀并踐行。
另外，在人才能力方面，我們剛好做完了4月份的人才盤點(diǎn)，里面涌現(xiàn)出來很多優(yōu)秀的人才。我們就從另外一個(gè)維度叫“百融范”，從能力維度找了身邊的很多同事，不斷去進(jìn)行推送。
這個(gè)動(dòng)作很有效，剛開始很多部門沒有感覺，后來看完一波波推送后非常有觸動(dòng)。很多部門主動(dòng)去踐行公司價(jià)值觀，在最關(guān)鍵的時(shí)刻凝聚團(tuán)隊(duì)。
我們的居家辦公指南一共有六期，每一期居家辦公指南除了心理放松之外，更多的是趁這個(gè)機(jī)會(huì)，把工作中用到的核心通用技能打包到辦公指南內(nèi)。
每一份指南就是一個(gè)關(guān)鍵能力，比如說金字塔的思考能力，推送之后在學(xué)院內(nèi)也立馬做了很多課程整理，然后讓同事們通過辦公指南上去學(xué)習(xí)。
這個(gè)時(shí)候一方面讓企業(yè)價(jià)值觀得以體現(xiàn)，另外一方面也是修煉基本功，讓員工居家的時(shí)候，很快知道平時(shí)很缺乏或沒有關(guān)注到的能力。這些動(dòng)作在團(tuán)隊(duì)內(nèi)收到了很好的反饋和評(píng)價(jià)。
不管大企業(yè)還是中小型企業(yè)，對(duì)業(yè)務(wù)都要強(qiáng)調(diào)使命必達(dá)，股東有要求，資本市場有壓力，公司投入的資源也要有相應(yīng)的回報(bào)。
所以大家不能有太多的討價(jià)還價(jià)。如果員工真的超越了目標(biāo)，那激勵(lì)計(jì)劃也會(huì)進(jìn)行同步調(diào)整，激勵(lì)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。
例如今年的經(jīng)營分析回顧比去年的頻率高了很多。因?yàn)檫^去三個(gè)月失去的時(shí)間太多了，所以要加快加壓，要業(yè)績目標(biāo)導(dǎo)向。
對(duì)新業(yè)務(wù)來講，讓老人做新事，以前我們沒有想通。一開始認(rèn)為老同事必須做業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，然后帶一群新人和老人，這是原來的認(rèn)知。
但后來發(fā)現(xiàn)我們空降了一些新高管進(jìn)來后，其實(shí)內(nèi)部挑選老人去配合，組成新的工作團(tuán)隊(duì)，效果也不錯(cuò)。所以做新事也可以用原有團(tuán)隊(duì)骨干去配合外部新高管，這也可以互相配合。
這比單從內(nèi)部找一個(gè)老人來當(dāng)新業(yè)務(wù)的老大，可能搭配效果會(huì)更好。我們會(huì)不斷告訴公司和原有團(tuán)隊(duì)，他們正在塑造下一個(gè)大體量的業(yè)務(wù)，所以公司也要對(duì)他們多支持、多理解。
在新環(huán)境下如何打造團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)新老團(tuán)隊(duì)潛力，打造組織兼容性，這也是一個(gè)組織文化層面的問題。
新老團(tuán)隊(duì)之間，第一個(gè)是文化底蘊(yùn)，其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，很多會(huì)學(xué)大企業(yè)和大集團(tuán)去打造它的文化，但其實(shí)很多公司是講在嘴上卻并沒有真正落地。
我之前在資本做投后的時(shí)候，見了很多創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，跟他們分享的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他們并沒有底蘊(yùn)去支撐。
所以早期企業(yè)到一定階段后，這個(gè)過程中不斷空降新人，就是看企業(yè)文化底蘊(yùn)的時(shí)候。你提倡什么、驅(qū)動(dòng)什么、相信什么，就要持之以恒做到什么。
如果做不到，會(huì)有兩個(gè)危險(xiǎn)的后果。第一個(gè)是原來老同事會(huì)按照原來各種無序或非結(jié)構(gòu)性打法去做動(dòng)作，商業(yè)動(dòng)作會(huì)很散亂，這是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)一個(gè)很大的危機(jī)。
第二個(gè)是新高管或新團(tuán)隊(duì)加入后，有可能會(huì)帶來很多外部沖擊力，把整個(gè)公司薄弱的底座給沖垮，不少創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)都出現(xiàn)過。
這導(dǎo)致很多創(chuàng)始人和CEO不敢在外面招高管，招回來一個(gè)，內(nèi)部被沖垮一個(gè)；或者招回來一個(gè)帶了一波人過來，沒多久就又走了。
這都是不斷地稀釋了原本的文化底蘊(yùn)，所以在打造團(tuán)隊(duì)組織力方面，創(chuàng)始人、聯(lián)創(chuàng)團(tuán)隊(duì)和核心管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化方面的踐行和表率，起到了至關(guān)重要的作用。
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