在用互聯(lián)網(wǎng)平臺的試錯模式和周期來嘗試新業(yè)態(tài)上，盒馬顯得有些耐心不足。

文｜《中國企業(yè)家》記者 劉煒祺

編輯｜米娜

頭圖攝影｜史小兵

7月12日，有消息稱，盒馬鮮生正尋求以約60億美元估值融資，估值遠低于今年年初的媒體報道——以100億美元估值融資。對此，《中國企業(yè)家》向盒馬方面進行求證，但對方不予置評。

半年時間內，盒馬的估值下降了40億美元，約40%。而這一切在外界看來，似乎并不意外。如今的盒馬，正身處眾多漩渦中——今年5月，創(chuàng)始人侯毅卸任董事長和多家盒馬關聯(lián)公司職務；6月，被曝出大裁員和內部動蕩；到了7月10日，又被用戶曝出在螃蟹菜品中吃出蛆蟲。

一向高調的侯毅近期也鮮少露面，最近一次發(fā)聲，是7月5日他在頭條號上發(fā)布了一則消息：

折騰了三年多，自家養(yǎng)的“盒田蝦”今天終于上市了，盒馬進軍新農業(yè)的第一步腳踏實地走出來了，這也是我們首次嘗試“用工業(yè)化的方式做農業(yè)”。

又是一個新的跨界，但這條消息在外界沒有激起半點水花。當年盒馬創(chuàng)新的跟隨者永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮等新零售品牌，都早已相繼退出了市場。缺少了跟隨者的盒馬，沒有了昔日光環(huán)，創(chuàng)新成了一場孤勇者的游戲。

在一些圈內人看來，他們更關心的是，作為標桿企業(yè)，盒馬的新零售模式真的能跑通嗎？

今天是盒馬正式成立的五周年。這五年里，除了盒馬鮮生，盒馬先后推出過盒馬小站、盒馬F2、盒馬菜市、盒馬mini、盒小馬、盒馬鄰里、盒馬X會員店、生鮮奧萊等八種創(chuàng)新模式。

迭代思維是互聯(lián)網(wǎng)產品開發(fā)的典型方法。最初，侯毅稱盒馬最大的能力是可以不斷迭代。在侯毅心中，盒馬是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而非傳統(tǒng)生鮮零售商。但令人可惜的是，在不停試錯后，盒馬至今仍沒找到新零售的出路——可成功復制到全國市場的模式。

雖然早在三年前，侯毅就發(fā)現(xiàn)，新零售有很多坑要填——如果這個坑不填，就只能退出這個市場。但那時的盒馬，背靠阿里，底氣十足。一路折騰到如今，盒馬旗下僅剩盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬鄰里、生鮮奧萊等模式，其余模式幾乎都退出了市場。

僅剩的幾個模式也面臨諸多問題。2022年初，有媒體稱盒馬接連關閉5家盒馬鮮生門店。4月，有報道指出，盒馬鄰里開始全面退出北京市場。

而生鮮奧萊模式，盒馬某區(qū)域門店負責人陳峰對《中國企業(yè)家》透露，他所在的盒馬鮮生門店被改造成生鮮奧萊店后，日成交用戶最高能夠達到1800人，而現(xiàn)如今已經(jīng)降至1000人，平均客單在30~40元。“奧萊店對于降低其他鮮生門店損耗上能起一定作用，但長期靠它賺錢不太可能，這個業(yè)態(tài)盈利很難?！?/p>

攝影：史小兵

2019年4月，談及虧損，侯毅對外表示：“我們從來不用虧損這兩個字，我們認為這是投資，對創(chuàng)新要有投入，沒有投入怎么行?！钡詮?021年底，阿里開始推行“經(jīng)營責任制”后，需要自負盈虧的盒馬，開始正視自己的盈利能力。當時，侯毅表示，盒馬要獨立發(fā)展，必須具備盈利能力，做企業(yè)不賺錢總歸覺得是一種恥辱。這一態(tài)度的轉變，僅用了2年時間。

2022年年初，盒馬明確提出，要勒緊褲腰帶，從單店盈利提升為全面盈利。全面盈利、降本增效成為盒馬內部的主旋律，甚至開始了新的融資。

新零售的浪潮席卷過后，現(xiàn)如今，流量和盈利的焦慮籠罩著盒馬的團隊。記者在采訪多位盒馬門店店長和一線員工后，發(fā)現(xiàn)他們也在反思：是否過于癡迷線上？是否過度強調了創(chuàng)新，以及對新模式是否缺乏耐心。而處于五年關口的盒馬，內部也正悄悄發(fā)生著一場變革。

客流量流失的焦慮，籠罩著整個團隊

動蕩是從今年3月份開始的。

“運營、采購、線上運營、包括維保部門，從今年3月份開始陸續(xù)調整?！标惙灞硎?，區(qū)域門店架構的調整非常大，但很多部門調整不涉及裁員，更多的是優(yōu)化崗位職能。陳峰稱，此前，門店店長向營運總監(jiān)匯報；調整后，店長直接向區(qū)域總經(jīng)理匯報。營運總監(jiān)變?yōu)榱闶垠w驗總監(jiān)，職能進一步弱化。

人事震蕩或發(fā)生在更早之前，據(jù)陳峰透露，盒馬鮮生總經(jīng)理張國宏（花名：宏樹）于2021年低調離職，截至目前，該職位一直空缺。公開資料查詢得知，張國宏于2016年年底加入盒馬，成為盒馬鮮生高級副總裁。張國宏是上海零售業(yè)資深行家，從1999年就進入上海零售業(yè)。早期，是他與盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，一起將盒馬從上海的三家門店，迅速擴張至全國30家門店。至于離職原因，目前尚未披露。

“此次全面調整是為了實現(xiàn)全面盈利，除了營運、采購，其他部門也會有變動，應該是持續(xù)優(yōu)化的過程。”一位二線城市盒馬門店的店長王林對《中國企業(yè)家》表示。

在盒馬工作四年后，陳峰明顯感受到，最近兩年店內的客流量有下滑趨勢。“老客流失、新客越來越少?！标惙逅诔鞘惺嵌€城市，據(jù)他所知，該城市大部分門店，老店成交人數(shù)均有所下降，各店所處位置不同，比例也不同。社區(qū)店相對穩(wěn)定，但購物中心店平均下降10%~15%。

客流量流失的焦慮，籠罩著整個團隊。為了解決問題，內部所有的店長和區(qū)辦不停的開共創(chuàng)會。說得最多的就是如何引流，靠什么引流、截流和轉化。“但通常最后都沒什么結果，很多問題都得不到解決?！?/p>

追逐流量，是盒馬自創(chuàng)立以來一直在做的事情。侯毅在早期采訪時也曾表示，“阿里巴巴做盒馬的出發(fā)點是做具有實體店的電商，一切圍繞流量來經(jīng)營?！蹦菚r，侯毅信心滿滿的聲稱：盒馬是一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而非傳統(tǒng)的生鮮零售企業(yè)。

當時，線上訂單量和線上商品轉化率是盒馬不斷追求的數(shù)據(jù)指標。憑借對線上的不斷滲透，盒馬成為零售行業(yè)的攪局者。

但在2022年年初，侯毅在內部信中透露，盒馬鮮生已明確從原來的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”轉為“多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”，將線下訂單占比從30%提升到50%。這意味著，追求線上數(shù)據(jù)神話的新零售倡導者盒馬，也不得不重走“重線下”的傳統(tǒng)零售的老路。據(jù)王林透露，他所在門店，目前線下增長要高于線上，且增長比例達到雙位數(shù)。

侯毅。攝影：程泉

一方面是線上流量增長空間有限；另一方面是線上履約成本高，難盈利。據(jù)陳峰透露，盒馬鮮生門店客單在120元~150元，其中配送費成本達到10元~11元。如果扣除員工工資、房租、水電、營運和耗材等成本，門店月銷毛利僅為23%。

實現(xiàn)盈利是壓在盒馬身上的一座大山。2021年底，阿里推行“經(jīng)營責任制”后，盒馬開始自負盈虧。自負盈虧后的盒馬最顯著的變化就是，不再激進開店，更加注重成本結構。同時通過人員優(yōu)化、調整架構，關閉不盈利的門店，調整單店模型，實現(xiàn)降本增效。

但記者采訪的多數(shù)盒馬門店負責人均表示，盒馬現(xiàn)階段仍在成長期，因未能達到體量暫未實現(xiàn)盈利?！坝羞@樣一個公式：經(jīng)營業(yè)績=流量*轉化率*客單*復購天數(shù)，中間每一個因素都關鍵。但這幾項數(shù)據(jù)，目前盒馬都還在努力中?！蓖趿址Q。

值得注意的是，在今年4月14日，三江購物發(fā)布2021年年報時顯示，5家授權三江購物經(jīng)營的寧波盒馬門店，從2021年12月到2022年3月，連續(xù)4個月實現(xiàn)盈利。

實現(xiàn)全面盈利的壓力，也讓盒馬內部顯得尤為焦慮。據(jù)陳峰透露，自負盈虧后，薪酬福利明面上沒有減少，但區(qū)域考核的評分從361變?yōu)?71——此前，對盒馬員工的打分，3.75為最高分，占比為30%；3.5+或者3.5-的打分占比為60%，3.25的占比10%。此次調整后，3.75占比減少10%，變?yōu)?0%；3.5+或3.5-的占比為70%，3.25占比10%。

并且盒馬對門店店長的考核也越來越嚴，區(qū)域總經(jīng)理會經(jīng)常巡店，發(fā)現(xiàn)問題比如某個陳列位比較空沒有補貨，就會給出2類違規(guī)，這會導致——店長全年年終獎全無，一年內沒有調薪的資格。“人員的負面情緒較多，大部分人選擇低調躺平?！标惙逅趨^(qū)域上半年已經(jīng)有數(shù)位店長接連離職。

過度強調創(chuàng)新，像在鉆牛角尖

有時，陳峰甚至會覺得，過度強調創(chuàng)新，更像是在鉆牛角尖。這點似乎在盒馬嘗試餐飲業(yè)上，體現(xiàn)的淋漓盡致。

盒馬鮮生門店的定位一直是餐飲+超市，因此盒馬在店內嘗試過很多餐飲形式，目的是讓消費者走進店內。最近盒馬部分門店上了最新項目——盒馬夜肆，將啤酒、燒烤攤等街邊大排檔搬進了店里。這不是盒馬門店的第一個餐飲創(chuàng)新項目，此前門店的烘焙項目，在風光數(shù)月后，熱度也有所下降，內部正在計劃重新改造烘焙形象，增加自制品。但陳峰發(fā)現(xiàn)，不知何原因，最近這一計劃又被擱置了。

陳峰所在的盒馬門店，之前也曾上線過火鍋項目，整個項目改造近30萬元，當時因為有宣傳和活動的雙重加持，持續(xù)火爆了數(shù)月，銷量高峰時能夠達到日均2萬元的銷售額。但半年后，銷量慢慢下降到日均2千元。對于銷量下滑，陳峰事后復盤時認為，由于該門店位于郊區(qū)，附近用戶消費低，潛在客戶群體少，所以無論怎么嘗試改變，銷售依舊不及預期。但盒馬并沒有放棄火鍋項目，仍在不斷地完善，并推出各種SOP（標準作業(yè)程序）。在今年初，還推出了盒馬鮮火鍋線下門店。推出的原因是盒馬方面認為自身后臺供應鏈，能夠與火鍋食材生意產生協(xié)同效應。

但近兩年因為疫情影響，盒馬餐飲一直表現(xiàn)欠佳，很多聯(lián)營檔口都空著租不出去。據(jù)一位盒馬餐飲的副店長透露，目前區(qū)域取消餐飲副店崗位，降職降薪為餐飲主管，很多接受不了的餐飲副店都選擇了離職。

“什么都想做，最后什么都沒做好。”陳峰認為盒馬線下引流的目的仍然達不到預期，大部分門店上新項目，都是為了完成領導交代的任務，至于這家店適不適合開，并沒有考慮太多?！皩嶋H效果就是勞民傷財，上新項目需要員工去運營，在縮減員工的情況下，只會增加員工工作量。”

攝影：史小兵

王林認為，餐飲是重體驗的項目，也是當前門店引流的發(fā)電機。據(jù)他所知，目前昆明、浙江、北京的餐飲項目在盒馬內部算相對做得比較好的?！白龅煤貌缓酶觊L對餐飲的理解分不開，大部分店長來自傳統(tǒng)零售，對生鮮標品的重視會高于餐飲，而且零售的管理模式與餐飲并不一樣?！?/p>

縱觀整個市場，盒馬嘗試的上述餐飲業(yè)態(tài)，市面上都有成熟的商業(yè)體，且競爭激烈。要想從中脫穎而出，持續(xù)獲得消費者認可，并非易事。但盒馬依舊沒有放棄嘗試新餐飲業(yè)態(tài)的原因，據(jù)一位從事零售行業(yè)多年的業(yè)內人士稱，一方面是盒馬需要流量，急于通過線下拉新引流；另一方面是盒馬仍未找到穩(wěn)定、可盈利的、可規(guī)模化的業(yè)態(tài)，所以需要不斷地嘗試。

互聯(lián)網(wǎng)試錯和周期，對新業(yè)態(tài)耐心不足

盒馬對新模式、新業(yè)態(tài)的嘗試腳步從未停歇，從創(chuàng)立至今，盒馬曾嘗試過十幾種不同的業(yè)態(tài)模型。僅2019年，盒馬就曾一口氣推出過五種業(yè)態(tài)：盒馬Pick'n Go、盒馬菜市、盒馬mini、盒馬小站等，但最終這些業(yè)態(tài)都被逐漸優(yōu)化淘汰，退出市場。

如今，盒馬旗下主要業(yè)態(tài)有：盒馬鮮生門店、盒馬鄰里、盒馬X會員店、生鮮奧萊。但現(xiàn)存業(yè)態(tài)的發(fā)展也并不順利。6月，侯毅公開透露，盒馬鄰里和生鮮奧萊已整合為一個部門，主攻下沉市場的需求和拓展。截至2022年5月31日，全國已開40多家奧萊店。

陳峰所在的門店因為經(jīng)營狀況不佳，原本盒馬打算關店，但最終被改造成生鮮奧萊店。據(jù)陳峰介紹，奧萊店存在的價值在于可以降低鮮生門店的損耗，進而提高毛利，提升門店的盈利能力。奧萊店會將鮮生門店中的臨期商品、運輸中產生輕微磕碰的產品、當日沒有售罄的日日鮮產品，在保證品質的前提下，以優(yōu)惠價格售出。

但奧萊店，似乎從設計之初，就存在先天不足。因為奧萊店平均面積在300~800平米，面積小，商品數(shù)量不齊全。盡管商品價格低，但如果買了一條魚，店內沒有蔥，顧客還要去別的地方買，整體體驗會非常不好。顧客體感不好，客流量上升就很難。如果補齊所有品類，對供應鏈也有著不小的挑戰(zhàn)。

陳峰所管轄的奧萊店于今年開業(yè)，不提供配送服務。他認為，奧萊店只是個過渡產物，當有一天生鮮門店供應鏈、運營能力和庫存管理能力足夠強時，損耗和庫存能夠降到足夠低時，奧萊模式就沒有存在的價值了。

而盒馬X會員店目前在復制模式階段，從2020年10月第一家店開業(yè)，截至目前，在上海、北京、蘇州和南京一共開了7家店。

攝影：史小兵

上述零售業(yè)資深人士表示，盒馬用互聯(lián)網(wǎng)平臺的試錯模式和周期來嘗試新業(yè)態(tài)，會顯得有些耐心不足。系列失敗的創(chuàng)新業(yè)態(tài)嘗試也證明了，盒馬在新業(yè)態(tài)的規(guī)劃和整個線下運營體系、組織能力、人才培訓機制以及人才梯隊等方面還沒有建立起來。

除了急于尋找盈利的零售業(yè)態(tài)，脫離阿里開始自負盈虧的盒馬也開始找錢了。

今年1月中旬，有消息稱盒馬以100億美元估值進行融資，但半年過去，盒馬融資進度似乎沒有太多進展。據(jù)一位業(yè)內人士透露，盒馬本身資產過重，在一些資本眼中并非優(yōu)質項目。另據(jù)一位消費投資人表示，盒馬模式肯定是有價值的，脫離數(shù)據(jù)來看，盒馬是近些年新成立的大規(guī)模零售渠道品牌中，少數(shù)還活著的。

但不可否認的是，正是因為盒馬這條鯰魚的存在，才促進了國內整體傳統(tǒng)零售行業(yè)的數(shù)字化轉型。另外，在一些人看來，作為新零售先鋒，盒馬踩過的那些坑，對同樣處于陣痛中的新消費企業(yè)，也具有一定借鑒意義。

（文中陳峰、王林為化名）

參考文章：

1、《中國零售摸著盒馬過河》窄播 作者朱若淼

2、《侯毅：盒馬「往上走」和「向下走」》零售氪星球 作者妮可

3、《對話侯毅：現(xiàn)在的盒馬頂多只有70分》聯(lián)商網(wǎng) 作者木魚