不到10年，蘋果賣出了10億部iPhone。每個從業(yè)者，都想學習水果公司是怎么做產(chǎn)品的，都想知道為什么蘋果能成為蘋果。但互聯(lián)網(wǎng)上廣為流傳的故事，卻真真假假難以分辨。
其實庫克接班喬布斯以來，蘋果已經(jīng)開放了很多。最近，F(xiàn)ast Company采訪到一位前Apple Watch團隊中，負責心率傳感器開發(fā)的負責人，從他口中，我們又可以管窺蘋果的產(chǎn)品之道。
2010年，蘋果悄悄收購了梅塞施密特（Messerschmidt，簡稱梅塞）的初創(chuàng)公司。隨后，他被安排到Apple Watch團隊，負責帶領一個小組攻堅手表上的新傳感器技術(shù)。最終在Apple Watch上采用的心率傳感器，就是梅塞施密特和他的小組的創(chuàng)造。因為運動和健康是Apple Watch最主要的使用場景，梅塞在整個Apple Watch團隊扮演了重要的角色，自然常常需要與喬納森·艾維（Jony Ive）的工業(yè)設計團隊進行溝通。
如今，梅塞已經(jīng)離開蘋果，創(chuàng)立了又一家新公司Cor。他同意向Fast Company講述自己在蘋果的三年間，從設計、合作、保密和公司愿景方面，都學到了什么。
與工業(yè)設計團隊如何合作
梅塞說，蘋果考慮問題的出發(fā)點總是“用戶體驗”，即人們會用這個設備來做什么，以及怎么樣讓這個設備變得有用。
梅塞舉例，在產(chǎn)品定義階段的一次會議上，他提出如果加心率傳感器的話，一定要把傳感器至于手腕的底部（現(xiàn)在表帶扣的地方，中醫(yī)“把脈”的地方），因為在手腕底部比頂部能讀取到更精準的心率數(shù)據(jù)。
工業(yè)設計團隊立刻回應道，這不是設計趨勢，這不是時尚趨勢。我們想要做可以更換的表帶，所以不能把心率傳感器放到表帶上。
緊接著的一次會議上，梅塞又提出，可以把心率傳感器放到表盤背面（現(xiàn)在的位置），但表帶設計必須要緊一些，保證傳感器和皮膚必須緊貼著才行。
工業(yè)設計團隊又是很快回應道，不，人們不是這么戴手表的。沒有人會把手表戴這么緊，人們喜歡松松地戴著手表的感覺。
工業(yè)設計團隊的回應，其實就是表達產(chǎn)品的需求，聽完“教訓”，梅塞和他的小組乖乖回去找新的工程解決方案去了。
梅塞說，在蘋果，你必須聽工業(yè)設計團隊的，他們代表了用戶的聲音。蘋果整個工業(yè)設計團隊，專注的事情其實是用戶場景和用戶體驗。在其他公司，很多工程師主導的產(chǎn)品喜歡“自作主張”，聽不到代表用戶方的聲音。這就是蘋果不一樣的地方，是蘋果之所以成為蘋果的重要原因。
梅塞總結(jié)道，他對自己為Apple Watch做的心率傳感器感到驕傲，因為這是蘋果在產(chǎn)品中使用過的最準的傳感器。對比一下Fitbit遇到的問題（2016年初因心率不準，被集體訴訟）你就知道，他們很棒，但在用戶場景上沒有做足夠的考量。
謹慎對待新科技
蘋果做產(chǎn)品的理念始終是設計和用戶體驗至上，并不是那么重科技。產(chǎn)品的設計會給用戶帶來使用快感。從iPhone和iPad就能看出，其中并沒有包含太多的新科技。產(chǎn)品的魅力與不同之處并不是在科技這個概念本身，而是對技術(shù)的包裝以及給用戶帶來的額外價值。蘋果所使用的新技術(shù)一般早就被別人用過了，或是早就已經(jīng)開發(fā)出來了。
虛擬現(xiàn)實就是一個很好的例子。為什么蘋果沒有立刻使用VR技術(shù)，就是因為還沒人知道它是否真的在那里。我不知道。蘋果只對每人都能從中獲取道實際利益的產(chǎn)品感興趣。
還記得3D電視嗎？被炒的熱火朝天的時候，大家都覺得這將是電視行業(yè)的革命性產(chǎn)品，以后我們都會帶著3D眼鏡在家看電影。但你需要去改變太多東西才能讓它變成現(xiàn)實，然而這些都是被炒作起來的，只是一個勁兒的在說，一個新的變化正在發(fā)生，這將是這個圣誕節(jié)前的一件大事?？墒聦嵣鲜裁匆矝]發(fā)生，并沒有多少人去買了3D電視。蘋果仍然對此一直保持者觀望者的態(tài)度，VR也是一樣。
一切都很重要但并不一樣重要
足夠好但是并不夠好。一個產(chǎn)品必須在任何方面都是準確無誤的，否則就會成為敗品。但我有些人會把這些經(jīng)驗誤用。我曾聽蘋果工程師講過一句從喬布斯那里學來的經(jīng)典，你要把所有的事情都重要而認真的對待。如果你有一個開發(fā)計劃，你需要把大家會擔心的所有問題都考慮清楚。這是喬布斯方法論的一個整合。但并不是所有的問題都平等重要，前提是這些問題必須是正確的，同時也有一些問題是排在首位的，比如用戶體驗和設計。它基本上是用戶使用你產(chǎn)品的全過程，這個過程是要十分愉快的。（雖然梅賽曾告訴我，他從來沒有聽喬布斯說過“令人愉快”一詞。）
懂得說不
蘋果與硅谷的其它公司是有點區(qū)別的。如果工程師沒有讓產(chǎn)品變的美麗且優(yōu)雅，這對他來說將是一件非常有挫敗感的事情。在庫比蒂諾，共有12000個工程師在為蘋果工作，顯然，有許多想法在等著他們踐行?？上攵?，這些最終轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的比例有多低。所以這對工程師來說其實是很有挫敗感的，自己做出了還不錯的東西，但是并沒有實現(xiàn)為產(chǎn)品。
這是喬布斯真正有魅力的地方：說不的能力。除非這是一件對產(chǎn)品來說具有絕對性成功意義的事情。這也是我在蘋果工作學到的一點，要說不，直到它是正確且有意義的。
“做過頭”的保密工作
蘋果有一組專門負責保密工作的“特遣部隊”。喬布斯想要產(chǎn)品在發(fā)布時具有爆發(fā)性的效果。但這種保密的意義也遠不止于此，神秘感可以讓蘋果保持著巨頭的地位。會讓大家覺得，他們總是在做一些非常重要的事情，事實上也是這樣。
工程師與銷售員奇妙的關系
如果你跟蘋果的一位工程師聊天，他們會說：“我們決定一切，市場部沒有這個權(quán)利”，并且還會告訴你“蘋果是沒有營銷團隊的?！钡幸馑嫉氖?，蘋果總部有一個無限循環(huán)大廈（Infinite Loop buildings,），這里是市場部工作的地方。如果我跟一位銷售人員聊天，他們肯定也會告訴我：“我們才是決策者，工程師什么都不能決定。”
若是向喬布斯取證，他會告訴你，工程師和銷售人員互相之間的關系不是很好。他們是持有不同觀念的兩個部門。我并沒有真的求證過這個問題，但是我覺得蘋果工程師與銷售人員之間的交流非常少，并且這是喬布斯有意而為之。公司上下所有事項都通過核心領導會議來決定。這就會讓工程師和銷售人員雙方都覺得他們才是決策者。
事實上，工程師和市場部，他們?nèi)魏我环降南敕ㄊ呛苌贂缓诵臅h所采納。但當有一個奇妙的想法時，馬上可以調(diào)用到所有的資源。
蘋果永遠像一個新公司
蘋果沒有商務部，只有盈利中心。所以，并沒有10個不同的人來共同完成一項任務指標的情況，大家也不必為了搶資源而爭的頭破血流，拿到的薪酬也都相同。
工程師也沒必要為了成本而擔心。他們只需要說，他們想要做什么，就立刻會有回應。每個團隊的人手隨時可以調(diào)節(jié)，不需要申請然后再依據(jù)成本問題來決定你到底可以再招幾個人。通常，如果你說你要10個人，你會得到比你想的還要多。
事實上，創(chuàng)業(yè)公司也有相同的機制。所以這或許是蘋果想出的，可以讓一個大公司始終像一個創(chuàng)業(yè)公司的思路吧。
如果你去哈佛商業(yè)大學，跟他們講，你要開一個可以達到多少盈利的公司，只設置一個盈利中心。他們肯定會告訴你，這行不通。因為他們已經(jīng)被現(xiàn)有的知識理論框住了。我覺得蘋果這種組織結(jié)構(gòu)很好，蘋果肯定也會繼續(xù)經(jīng)歷無數(shù)次動蕩，這種組織結(jié)構(gòu)會讓他們繼續(xù)保持成功。
喬布斯的不可復制
在喬布斯讓蘋果成為了他想成為的樣子以后，大家都在努力試圖想要總結(jié)出蘋果可以成功的原因（喬布斯于2011年逝世于胰腺癌），好用得出的結(jié)論來培養(yǎng)出下一個喬布斯。但我覺得，這是錯誤的，你不能教會一個人去思考。
也許你還記得，當喬布斯逝世后，大家都在想，蘋果還會繼續(xù)成功嗎？有人能夠繼承喬布斯的職務嗎？我覺得，這些問題的答案都還尚未分曉，但就目前為止，所有的現(xiàn)象都傾向于否定的答案，現(xiàn)在已經(jīng)與以前不同了。
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