一個(gè)企業(yè)的發(fā)展運(yùn)作最核心的是三塊工作，分別是營(yíng)銷、研發(fā)、服務(wù)，我把它們總結(jié)成一個(gè)模型：“企業(yè)發(fā)展三駕馬車”，營(yíng)銷研發(fā)服務(wù)三匹馬帶動(dòng)著企業(yè)往前沖，其中營(yíng)銷是最關(guān)鍵的那一匹馬。如果營(yíng)銷馬病怏怏的，或吃不飽，或拉稀，即便其他兩匹馬（研發(fā)與銷售）再怎么強(qiáng)，那么企業(yè)這架馬車也終究跑不過(guò)別人的馬車（企業(yè)），而被對(duì)手超越，最終在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)衰落乃至消亡。因此如何改造升級(jí)一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷體系，提升營(yíng)銷組織能力，關(guān)乎企業(yè)生死！那如何升級(jí)改造呢？
先看看，營(yíng)銷體系包含什么呢？我認(rèn)為，營(yíng)銷體系由三部分組成，分別是營(yíng)銷流程、營(yíng)銷組織、營(yíng)銷IT系統(tǒng)。一個(gè)營(yíng)銷體系的戰(zhàn)斗力強(qiáng)弱取決于這三部分的建設(shè)，以及這三部分有機(jī)協(xié)同的程度?？偨Y(jié)起來(lái)，理想狀態(tài)就是營(yíng)銷流程，是以客戶為中心，簡(jiǎn)單高效的端到端橫向拉通的流程，是無(wú)數(shù)成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)的包含銷售規(guī)定動(dòng)作的規(guī)范運(yùn)作的流程；建立基于流程面向客戶貼近客戶的高效作戰(zhàn)的有活力的銷售組織；有良好的IT來(lái)支撐運(yùn)作流程落到實(shí)處，使得工作不再是依賴于銷售精英個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，而是形成組織銷售能力，銷售訂單達(dá)成不再是嚴(yán)重依賴個(gè)人關(guān)系，而是因?yàn)榭蛻粝嘈胚@個(gè)品牌這個(gè)組織。
可是很多企業(yè)的營(yíng)銷體系是不清晰、散亂無(wú)序、效率低下的，表現(xiàn)出來(lái)就是，項(xiàng)目線索數(shù)量不足，即便發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目線索，也難以有效跟蹤培育線索，難以快速響應(yīng)客戶需求，面向客戶界面混亂，甚至互相“甩鍋、踢皮球”，銷售人員更多單兵作戰(zhàn)，難以形成戰(zhàn)斗力，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：項(xiàng)目線索挖掘不足，即便參與一些投標(biāo)，但市場(chǎng)中標(biāo)概率小，中標(biāo)也多以低價(jià)中標(biāo)為主，中標(biāo)了交付也存在各種各樣風(fēng)險(xiǎn)與問(wèn)題，不得不投入巨大成本去交付項(xiàng)目，回款緩慢甚至最后成為“爛尾工程”應(yīng)收帳款巨大.......
所以很多企業(yè)，很有必要梳理你的營(yíng)銷體系，優(yōu)化/再造流程，并且基于流程，進(jìn)行銷售能力提升，構(gòu)建出有執(zhí)行力、有創(chuàng)造力、有活力的狼性營(yíng)銷組織。并以IT來(lái)固化下來(lái)。
首先，如何優(yōu)化/再造營(yíng)銷流程呢？華為L(zhǎng)TC銷售流程變革項(xiàng)目就是一個(gè)典型的案例，其經(jīng)驗(yàn)值得各企業(yè)參考。其基本方法是，梳理并再造端到端橫向拉通、以客戶為中心的銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當(dāng)中，同時(shí)還會(huì)組織很多場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，并提供相應(yīng)的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達(dá)到這樣的目標(biāo)：構(gòu)建出卓越的銷售組織能力，企業(yè)項(xiàng)目的成功與否不再嚴(yán)重依賴銷售精英個(gè)人能力及其運(yùn)氣/偶然性，而是用組織能力、制度去保障提升銷售成功率，用優(yōu)秀的流程（含銷售方法、規(guī)定動(dòng)作），把項(xiàng)目成功從偶然性變成必然性。新員工入職，只要經(jīng)過(guò)新的銷售體系培訓(xùn)，并按照銷售流程去進(jìn)行項(xiàng)目運(yùn)作，那么可達(dá)到資深老銷售的水平，確保一定的項(xiàng)目成功率。（不再像過(guò)去，如果資深老銷售離職，就會(huì)嚴(yán)重影響業(yè)績(jī)，從而實(shí)現(xiàn)“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)沖擊變?。?。
我（許浩明）在華為期間，有幸被調(diào)入華為總部LTC變革項(xiàng)目組(在華為里要進(jìn)入變革項(xiàng)目組，一定要具有豐富相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到一定級(jí)別的專家和領(lǐng)導(dǎo)才可加入變革項(xiàng)目組。因?yàn)楹茱@然，如果自己都不清不楚，進(jìn)入變革項(xiàng)目組，就變成外行指導(dǎo)內(nèi)行，怎么可能變革成功？），在LTC變革項(xiàng)目里，我們?nèi)A為方案組不僅與埃森哲咨詢顧問(wèn)合作討論梳理并再造銷售流程，并且還和其他咨詢公司合作，把其他咨詢公司合適的銷售方法、銷售理念（如SPI解決方案銷售方法）等嵌入到銷售流程當(dāng)中，同時(shí)我們方案組設(shè)計(jì)或刷新了許許多多華為銷售方法、工具與模板，還組織無(wú)數(shù)場(chǎng)銷售能力賦能培訓(xùn)，使得項(xiàng)目組結(jié)果不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個(gè)銷售體系升級(jí)（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等）。
所以，后來(lái)，我們?cè)诮o其他公司做營(yíng)銷流程變革時(shí)候，我們也是主張，不僅是流程變革，而是要提升整個(gè)組織營(yíng)銷能力，一般我們給客戶輸出件包含不限于如下：
《公司各流程關(guān)系總概覽圖》;《銷售流程總概覽圖》;《線索管理流程V5.1》;《項(xiàng)目立項(xiàng)流程》;《線索跟蹤培育流程》;《投標(biāo)流程》;《合同評(píng)審流程》;《需求引導(dǎo)流程》;《合同談判流程》;《合同簽訂流程》;《合同履行流程》;《方案設(shè)計(jì)流程》;《投標(biāo)價(jià)格申請(qǐng)決策流程》;《銷售項(xiàng)目策劃報(bào)告模板》;《痛苦鏈分析模板》;《銷售項(xiàng)目失敗總結(jié)模板》;《銷售引導(dǎo)九格構(gòu)想模型模板》;《客戶決策鏈分析（客戶關(guān)系分析）模板》;《關(guān)鍵人物表模板》;《產(chǎn)品KeyMessage模板》;《項(xiàng)目運(yùn)作checklist模板》;《洞察客戶（客戶檔案）模板》;《全球山頭項(xiàng)目模板》;《大客戶管理模板》;《如何與CXO（包括CEO/CMO/CTO/CHO/COO等）對(duì)話培訓(xùn)材料》;《談判的道法術(shù)培訓(xùn)材料》;《向華為學(xué)習(xí)狼性營(yíng)銷培訓(xùn)材料》;《項(xiàng)目運(yùn)作與管理培訓(xùn)材料》;《品牌營(yíng)銷培訓(xùn)材料》;《打造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)材料》;《華為執(zhí)行力為何很強(qiáng)培訓(xùn)材料》;《狼性渠道管理培訓(xùn)材料》；《塑造卓越的企業(yè)文化培訓(xùn)材料》;《誰(shuí)殺死了合同？》;《以終為始的目標(biāo)與計(jì)劃管理》;《戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行》;《中層管理領(lǐng)導(dǎo)能力提升》;《跨部門的溝通與協(xié)作》;《華為式質(zhì)量管理體系》......
其次，如何構(gòu)建基于流程、面向客戶、貼近客戶的營(yíng)銷組織？這是企業(yè)一定要思考琢磨的課題。在給很多企業(yè)做咨詢時(shí)，我們誠(chéng)易達(dá)咨詢發(fā)現(xiàn)不少的企業(yè)里，仍然是一個(gè)個(gè)垂直煙囪式職能型組織，導(dǎo)致各個(gè)部門各有各的心思（小九九）,部門墻厚重，難以真正“以客戶為中心”。符合發(fā)展趨勢(shì)，標(biāo)桿企業(yè)做法是，基于橫向拉通流程建立角色組織。
例如，華為在整個(gè)LTC端到端的主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進(jìn)行緊密合作，確保項(xiàng)目質(zhì)量。一般來(lái)說(shuō)“鐵三角”的其中一角AR（客戶經(jīng)理）擔(dān)任這個(gè)團(tuán)隊(duì)的Leader/項(xiàng)目經(jīng)理，其他兩個(gè)角色SR（解決方案經(jīng)理）和FR（交付經(jīng)理）做輔助。當(dāng)然，在整個(gè)流程運(yùn)作過(guò)程中，三個(gè)角色的投入及作用在不同階段會(huì)有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經(jīng)理作用非常關(guān)鍵，Ta要拓展客戶關(guān)系來(lái)培育、啟動(dòng)運(yùn)作項(xiàng)目。其他兩個(gè)角色SR和FR進(jìn)行輔助；到了MO（Manage Oportunity）管理機(jī)會(huì)點(diǎn)階段，重點(diǎn)是要拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案去引導(dǎo)標(biāo)書并投標(biāo)等，顯然解決方案經(jīng)理在這階段工作很多很關(guān)鍵，所以這個(gè)階段往往SR會(huì)牽頭張羅事情，AR客戶經(jīng)理會(huì)繼續(xù)拓展、夯實(shí)客戶關(guān)系來(lái)支撐項(xiàng)目支撐，F(xiàn)R交付經(jīng)理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經(jīng)簽下，開(kāi)始交付，這時(shí)FR就會(huì)變成這個(gè)團(tuán)隊(duì)的牽頭人，AR和SR進(jìn)行配合。“鐵三角”在整個(gè)主流程中作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行滾動(dòng)運(yùn)作，如下圖所示：
第三，用IT來(lái)固化銷售流程與方法。我們誠(chéng)易達(dá)咨詢給很多公司做咨詢輔導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)不少公司雖然意識(shí)到營(yíng)銷體系要升級(jí)、變革，而且做了不少工作，但可惜的是，不少公司很難落到實(shí)處，很多流程、方法沒(méi)有IT來(lái)固化牽引，導(dǎo)致形同虛設(shè)，即便公司領(lǐng)導(dǎo)重視流程、方法，并做了不少變革工作，可是營(yíng)銷/銷售人員仍然是我行我素、慣性地像以前一樣開(kāi)展工作，好的方法、流程、思路，到了一線完全就變形。這顯然是不成功的。以華為為例，不僅是拉通了LTC流程，還開(kāi)發(fā)了isales這樣的一個(gè)IT系統(tǒng)來(lái)支撐流程的落地使用，如果不用IT系統(tǒng)，一線銷售組織不用這個(gè)IT系統(tǒng)，根本就沒(méi)法開(kāi)展（例如無(wú)法申請(qǐng)商務(wù)、無(wú)法申請(qǐng)?jiān)u審等等銷售一系列的工作），如此倒逼一線銷售使用這個(gè)IT系統(tǒng)。而這個(gè)IT系統(tǒng)就是LTC流程變革的體現(xiàn)，所以在使用IT中，也就遵從了LTC流程，也就改變了過(guò)去不合理的傳統(tǒng)的做法與習(xí)慣，從而達(dá)到了營(yíng)銷變革的目的。
當(dāng)然了，不見(jiàn)得很多企業(yè)都有實(shí)力像華為一樣自行定制化開(kāi)發(fā)一套IT系統(tǒng)來(lái)支撐營(yíng)銷流程變革，這時(shí)候也可以考慮采用第三方軟件進(jìn)行定制化修改來(lái)匹配流程變革。
營(yíng)銷體系建設(shè)及營(yíng)銷組織能力提升，關(guān)乎一個(gè)企業(yè)的生死存亡，值得每個(gè)企業(yè)好好琢磨，以便在訂單、營(yíng)收不斷提高下，在發(fā)展中解決企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題，從而成為強(qiáng)大的企業(yè)！
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