文／白睿，某上市集團組織發(fā)展總監(jiān)
一位在某大型企業(yè)李女士表示，做了7年HR工作，現(xiàn)在做BP。公司想在組織設(shè)計這里入手，想把企業(yè)發(fā)展搞起來，覺得這是一個讓自己提升的機會，想轉(zhuǎn)型做OD，掌握高階高薪技能，正好可以度過裁員寒冬。
李女士問我，該如何跳出這個瓶頸，做一下當下最流行的、真正的OD？
首先要成為一個優(yōu)秀HR經(jīng)理
轉(zhuǎn)型做OD為什么要先成為一個優(yōu)秀HR經(jīng)理？這個對于轉(zhuǎn)型的人來說具有更高的意義，不論是向其他方向轉(zhuǎn)型，還是繼續(xù)從事HR，都是不可逾越的一環(huán)。
因為成為一名合格且優(yōu)秀的HR經(jīng)理需要一些扎實的知識和技能，這是轉(zhuǎn)型過程中重要的一點。
1、基本知識與基礎(chǔ)技能。
首先是基礎(chǔ)知識，在企業(yè)發(fā)展過程中，對于人力資源經(jīng)理而言，扎實的基礎(chǔ)知識是應對萬變中的不變。甚至可以這樣說，目前拿著高薪的人力資源經(jīng)理，基本功都比較強。
2、文字表達與語言表達能力。
這兩者不但是交流溝通工具，也是人力資源經(jīng)理的工作工具。文獻或資料搜索、檢閱的知識和能力也非常重要，這個可以說成是學習能力，但一般來說作為基礎(chǔ)知識與技能比較適合，包括能夠熟練使用各種資料檢閱工具，無論是互聯(lián)網(wǎng)里搜索引擎還是圖書館的查閱工具等。
3、專業(yè)知識與技能。
它包括人力資源管理的各個模塊。HR經(jīng)理對各個模塊的掌握應該是系統(tǒng)的，而不是片面和單純的。
舉例講，在組織設(shè)計這個模塊里，不但要知道什么樣的企業(yè)適合什么樣的組織結(jié)構(gòu)模式，還要知道職能設(shè)計、層次設(shè)計、部門設(shè)計、職權(quán)設(shè)計等內(nèi)容，在職位設(shè)計里，不但需要明白崗位分析與崗位評價的意義，并且知道怎樣運用當下流行的評價與分析技術(shù)。
4、人性化管理理念。
互聯(lián)網(wǎng)時代讓個人的價值得到充分的彰顯，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與調(diào)整中，必須貫徹以人為本的原則，充分考慮改善和提升員工的需求，促進員工的溝通與合作，激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。
而且很多企業(yè)快速發(fā)展，出現(xiàn)了事業(yè)群和超事業(yè)部的組織，在整合幾個事業(yè)部的力量，充分利用幾個事業(yè)部之間的資源共享和資源優(yōu)勢互補時，HR能做的標準和依據(jù)主要依賴于人才的整合，因此人性化管理理念為開始，設(shè)計的項目管理才能真正落到實處。
5、上佳的人文素質(zhì)修養(yǎng)。
由于人力資源管理是面向人的工作，而工作本身要求在專業(yè)管理與其他方面加強協(xié)作。所以，人力資源經(jīng)理的知識必須是全面的和廣博的。
一般認為要求具有與人力資源專業(yè)知識相關(guān)的知識，包括了哲學、文學、心理學、社會學、倫理學、組織行為學等。
這些基本素質(zhì)和知識構(gòu)成了底層基礎(chǔ)，是大部分HR都覺得目前人力資源工作遇到了瓶頸，再不轉(zhuǎn)型可能就會面臨淘汰。OD又是一個很好的方向，所以都積極學習，以期華麗轉(zhuǎn)型成功。
HR轉(zhuǎn)型到OD的七個瓶頸
HR和OD之間還是有一定的區(qū)別的，稱之為鴻溝也好，瓶頸也好，都是需要跨越的。我匯總了七大瓶頸，80%的HR都被困在這了。
01.迷失在管理新技術(shù)和不熟悉的工具中
有一個不成文的轉(zhuǎn)型標準，是看HR們有沒有采用的新理念和技術(shù)。我就遇到過一家企業(yè)直接就問面試者，有沒有操作過“六個盒子”的項目，沒有就拒之門外。
無論是“六個盒子”，還是“七個箱子”，只是模型而已，所謂的流行管理技術(shù)只能提升企業(yè)人力資源部的逼格，實際上我們要關(guān)注HR轉(zhuǎn)型所做的工作，能否創(chuàng)造更多的績效。
新技術(shù)新工具固然優(yōu)秀，但往往水土不服，是因為這些往往都太超前，當下企業(yè)還沒有能力消化掉這種個性化的工具和方法。
如果只是想追逐專業(yè)時尚，以試圖擺脫傳統(tǒng)定位，只能說南轅北轍。
02.從來沒有商業(yè)敏感度
人力資源部門對企業(yè)到底有沒有高價值貢獻？很多人認為潛力中是有，但是現(xiàn)在價值不大。
而當前的世界500強企業(yè)沒有一家是撤銷了人力資源部的；相反，大部分世界500強企業(yè)都積極擁抱人力資源部的轉(zhuǎn)型。
如果一個企業(yè)里、特別是有規(guī)模的企業(yè)里沒有負責人力資源管理的部門或人員是不可想象的，說人力資源部門沒有貢獻、或貢獻不大也是不可能的。
HR如果想轉(zhuǎn)型，應該從思維開始，在當下這個時代，業(yè)務(wù)已然成為主流衡量指標的時代，以具備商業(yè)敏感度幫助企業(yè)實現(xiàn)最佳業(yè)績表現(xiàn)，助力組織績效水平提升。
03.在名企的最佳實踐中不能自拔
在設(shè)計一些專項人員的解決方案時，不僅是HR，而且很多高管、老板都很喜歡名企的案例，動輒華為、阿里、騰訊是如何做的，然后生搬硬套。
我們隨處可以看到HR在各種群里要資料、要方法、要課件，不假思索地借鑒優(yōu)秀企業(yè)的做法。
事實上，作為OD來說，最佳實踐往往放在另外一個環(huán)境中是沒有土壤的。
04.忽略了以中層核心員工為中心的團隊干預
這也是因為人力資源工作大多是從基層工作開始，人力資源部門工作的中心都在基層，同時也是因為基層基數(shù)多，問題雜。
而且，針對的都是個體，沒有形成團隊意識。
人力資源轉(zhuǎn)型的一個重要方向就是要做好面向中層核心員工的人力資源管理，這也是OD的職責所在，要讓中層核心員工掌握人力資源管理技巧，HR的工作要點是教會經(jīng)理們使用專業(yè)工具，而不是用這些專業(yè)工具來取代經(jīng)理。
另外，真正OD項目落地，還在于中層核心員工將所提供的管理工具、制度、激勵方法等，切實結(jié)合長久養(yǎng)成的管理直覺，共同使用。
05.只考慮產(chǎn)出的專業(yè)性、不考慮適用性
HR轉(zhuǎn)型有一個陷阱，就是自身的專業(yè)。還有一句話是：專業(yè)人士的最大敵人，恰恰就是專業(yè)本身。
專業(yè)出身的HR很容易陷入“HR專業(yè)性”的怪圈，脫離了公司的業(yè)務(wù)和人員本身的特征。
有些要么關(guān)注于方法論，動輒SWOT分析、PEST、波特五力，滿口專業(yè)術(shù)語，將簡單問題復雜化；要么關(guān)注于事情本身，總想著做了什么，而不考慮產(chǎn)出是什么，效果是什么。
遇到過一家200人的企業(yè)，做人才盤點，盤點模型做了三個月，大家吵來吵去，最后結(jié)果仍然是高管們最優(yōu)秀，是公司核心人才，司機、助理、前臺是最差的人員，需要培訓和晉升，得出這種荒誕的結(jié)果，也正是因為其根本目的性不明確，忽略了工具本身的適用性。
06.業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)成為自身核心價值所在
依靠數(shù)據(jù)分析來解決業(yè)務(wù)問題，開展工作，將給人帶來新的可信度。在運用分析工具來管理日常HR工作的公司中，谷歌可能是最知名的。
他們運用數(shù)據(jù)來決定幾乎所有方面——從誰將被雇傭、提升，到付給他們多少薪水、什么樣的福利是最有價值的。他們的目標是讓所有的決策都基于數(shù)據(jù)。
“我們希望是由人——而不是算法——來做出決策，但我們希望決策者做出決策時依據(jù)數(shù)據(jù)和分析?！?/span>
07.不敢試錯，將離成功轉(zhuǎn)型越來越遠
不要怕犯錯。試錯實際上是唯一通往成功的險徑?；ヂ?lián)網(wǎng)的特點就是小步，迭代，試錯，快跑。人力資源轉(zhuǎn)型也是如此，不要希望一步就登天，改變從現(xiàn)在開始，持續(xù)地迭代，快跑，試錯，這樣人力資源轉(zhuǎn)型才能真正到位。
當風光和風口都已經(jīng)不在的時代，企業(yè)市值不斷縮水的時候，很有可能被迫轉(zhuǎn)型，去尋找新的契機與突破口。
HR也是一樣，無論是傳統(tǒng)的六脈神劍的六模塊，還是三支柱，以及當下最流行的OD、TD、LD、C&B和OC等職位，轉(zhuǎn)型猶如自然界的適者生存法則，比實力更重要的是進化能力。
白睿，上市公司組織發(fā)展總監(jiān)、特約撰稿人、培訓講師，GHR環(huán)球人力資源智庫簽約作者、 《首席人才官商業(yè)與管理評論》金牌作者、中國人力資源實踐創(chuàng)新（企業(yè)）評選評審。投資咨詢公司高級合伙人、人力資源高級咨詢師、中國人力資源開發(fā)研究會理事。人力資源數(shù)據(jù)分析師，戰(zhàn)略規(guī)劃師，人力資源管理高級顧問。
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