神州數(shù)碼副總裁、企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部總經(jīng)理閆國(guó)榮認(rèn)為：“要把地域當(dāng)做產(chǎn)品來(lái)經(jīng)營(yíng)。以前，我們可以了解到客戶在某一產(chǎn)品線上有什么需求，然后隨需而動(dòng)，滿足其需求的同時(shí)發(fā)現(xiàn)新的需求。但是現(xiàn)在，我們所要面對(duì)的是不同地區(qū)客戶的差異性需求。怎樣才能更好地滿足帶有區(qū)域特性的客戶需求，這是我們所要認(rèn)真思考和努力創(chuàng)新的重點(diǎn)。”
燎原計(jì)劃——向二、三級(jí)城市延展
神州數(shù)碼企業(yè)系統(tǒng)事業(yè)本部（簡(jiǎn)稱系本）在增強(qiáng)自身區(qū)域覆蓋廣度上有著一些不錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)。負(fù)責(zé)區(qū)域發(fā)展的系本副總經(jīng)理姜冬介紹，早在1997年，系本就開(kāi)始了區(qū)域市場(chǎng)拓展工作，現(xiàn)已經(jīng)形成以北京、上海、廣州三大區(qū)域銷售中心，全國(guó)14大區(qū)域板塊、12個(gè)辦事處為分銷平臺(tái)的銷售網(wǎng)絡(luò)，區(qū)域覆蓋達(dá)40余個(gè)地市。系本按照各地的業(yè)務(wù)量、市場(chǎng)規(guī)模及水平，將區(qū)域劃分為五大類：A類指區(qū)域中心，如北京、上海、廣州；B類指規(guī)模較大的平臺(tái)，如華南的深圳、北方的沈陽(yáng)等；C類指規(guī)模稍小的平臺(tái)，如西安、武漢、濟(jì)南、鄭州等；D類指神州數(shù)碼設(shè)有辦事處的城市，如哈爾濱、烏魯木齊等；E類則是神州數(shù)碼尚未登陸的城市。很明顯，D、E類城市是神州數(shù)碼區(qū)域覆蓋需要加強(qiáng)之處，而在神州數(shù)碼未來(lái)3年的規(guī)劃中，D、E類區(qū)域的營(yíng)業(yè)收入要達(dá)到25億元的規(guī)模。如何加強(qiáng)D、E類城市的經(jīng)營(yíng)，是擺在系本面前迫切需要解決的問(wèn)題。
然而加強(qiáng)D、E類城市的業(yè)務(wù)并非簡(jiǎn)單的事情，這些地區(qū)各事業(yè)部產(chǎn)品的市場(chǎng)規(guī)模都不大，投入業(yè)務(wù)員，就必然產(chǎn)生人力成本、物力成本，如果單個(gè)業(yè)務(wù)量不夠大，事業(yè)部單點(diǎn)管理一個(gè)人，成本也會(huì)相當(dāng)高。在這種情況下，2006年，系本積極轉(zhuǎn)換區(qū)域單一銷售職能，建立了貼近區(qū)域市場(chǎng)需求，集產(chǎn)品、產(chǎn)品服務(wù)銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓及業(yè)務(wù)管理為一體的營(yíng)銷管理體系。同時(shí)針對(duì)三、四級(jí)地市IT發(fā)展階段和行業(yè)應(yīng)用需求，系本特別制定了“燎原計(jì)劃”，即以思科、惠普和微軟產(chǎn)品為依托，有選擇地設(shè)立面向客戶和合作伙伴的業(yè)務(wù)人員，有針對(duì)性地展開(kāi)產(chǎn)品復(fù)合、項(xiàng)目復(fù)合，滿足未登陸地區(qū)市場(chǎng)需求，拓展區(qū)域市場(chǎng)覆蓋。
與以往各事業(yè)部單獨(dú)在區(qū)域設(shè)立銷售人員進(jìn)行銷售的常規(guī)業(yè)務(wù)模式不同，“燎原計(jì)劃”是本部投入，在當(dāng)?shù)亟?個(gè)“聯(lián)絡(luò)人”，這個(gè)聯(lián)絡(luò)人負(fù)責(zé)跟蹤本地區(qū)的企業(yè)和建設(shè)項(xiàng)目，并向本部反饋當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目信息。其作用可以稱之為“消息樹(shù)”，一旦出現(xiàn)相應(yīng)的銷售機(jī)會(huì)，更多的銷售和技術(shù)人員就會(huì)迅速跟進(jìn)，將其納入正常項(xiàng)目管理系統(tǒng)。這樣，不僅有效降低了發(fā)展大量當(dāng)?shù)厝藛T的成本，還擴(kuò)大了本部在當(dāng)?shù)氐匿N售規(guī)模。對(duì)于這樣一個(gè)區(qū)域經(jīng)營(yíng)方式，系本常務(wù)副總經(jīng)理費(fèi)維軍形象地比喻為“招商引資”，就是利用本部的投入，先成活，后發(fā)展。
當(dāng)然，對(duì)當(dāng)?shù)劁N售人員還需要管理與支持。一個(gè)人賣(mài)多個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，相應(yīng)地也要接受多個(gè)事業(yè)部的管理，但各事業(yè)部產(chǎn)品特點(diǎn)不一樣，要求不一樣，考核也不一樣，而且不同的產(chǎn)品還需要不同的技術(shù)支持。而多點(diǎn)聯(lián)系則不但分散了當(dāng)?shù)劁N售人員的精力，還容易造成信息丟失。對(duì)此，神州數(shù)碼系本專門(mén)在3個(gè)區(qū)域中心成立了“商務(wù)中心”，將這些D、E類城市的銷售人員放到統(tǒng)一的平臺(tái)內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一管理，同時(shí)也集中各事業(yè)部資源為這些銷售人員提供支持。
核心渠道經(jīng)理制——以客戶為中心的探索
在進(jìn)行“燎原計(jì)劃”的同時(shí)，神州數(shù)碼還在各區(qū)域?qū)嵭辛撕诵那澜?jīng)理制。神州數(shù)碼系本將渠道分為A、B、C三類，主要依據(jù)交易量、交易頻次、復(fù)合度三個(gè)指標(biāo)。交易量與交易頻次指交易的總量和單位時(shí)間交易的次數(shù)，而復(fù)合度則是渠道與系本多個(gè)事業(yè)部產(chǎn)生的多產(chǎn)品交易。三項(xiàng)指標(biāo)均高，同時(shí)又能保證歷史交易記錄信用狀況良好的渠道就會(huì)成為神州數(shù)碼的A類渠道，即核心渠道。
通常，神州數(shù)碼對(duì)于渠道的維護(hù)支持是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)銷售針對(duì)一個(gè)渠道進(jìn)行跟蹤。然而這樣的方式不能滿足核心渠道的需求。復(fù)合度高的渠道經(jīng)常會(huì)遇到做一個(gè)項(xiàng)目要跟神州數(shù)碼多個(gè)事業(yè)部進(jìn)行聯(lián)系的情況，如果與每個(gè)事業(yè)部都談一次商務(wù)條款、走一回客戶認(rèn)證和風(fēng)險(xiǎn)管理等流程，無(wú)疑就會(huì)增加渠道溝通的成本，降低其服務(wù)效率。
針對(duì)于此，神州數(shù)碼系本于2005年在總部和區(qū)域?qū)嵭泻诵那澜?jīng)理制，2006年更是將核心渠道經(jīng)理制推行至事業(yè)部一級(jí)，從而形成了從中央到地方、從本部到事業(yè)部的立體渠道管理體系。而核心渠道經(jīng)理制的精髓是由本部為每一個(gè)核心渠道任命一名渠道經(jīng)理，核心渠道如需要購(gòu)買(mǎi)神州數(shù)碼的產(chǎn)品或服務(wù)只需要跟這個(gè)經(jīng)理溝通即可。然而對(duì)一名渠道經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要銷售所有的產(chǎn)品就要對(duì)所有的產(chǎn)品都有了解，這顯然是不現(xiàn)實(shí)的。而且，由于一筆交易要涉及很多內(nèi)部流程，渠道經(jīng)理就需要變成內(nèi)部聯(lián)系與協(xié)調(diào)的高手，那么他關(guān)注客戶的精力就會(huì)少，這顯然也是不合理的。所以系本的做法是將各地的商務(wù)中心升級(jí)為“渠道管理部”，由它來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各部門(mén)、跟蹤內(nèi)部流程等工作。這樣，核心渠道經(jīng)理就可以將主要精力放到客戶身上。
對(duì)于核心渠道經(jīng)理，系本有著很明確的要求，比如要建立渠道檔案，要能夠畫(huà)出渠道的組織結(jié)構(gòu)圖和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖，要進(jìn)行日常跟蹤，要了解渠道各項(xiàng)目進(jìn)展等等。同時(shí)考核時(shí)本部對(duì)核心渠道經(jīng)理，在銷售收入增長(zhǎng)、資金周轉(zhuǎn)、產(chǎn)品復(fù)合度增加等項(xiàng)目上也有具體要求。
“區(qū)域”事業(yè)部——區(qū)域就是“產(chǎn)品”
截至2005財(cái)年，系本A類核心區(qū)域增長(zhǎng)28％，C、D、E類復(fù)合區(qū)域增長(zhǎng)46％，此外，從C、D、E類業(yè)務(wù)發(fā)展情況來(lái)看，整體增長(zhǎng)超額完成年初30％的目標(biāo)。2006財(cái)年，分別針對(duì)各地市場(chǎng)環(huán)境和區(qū)域銷售特點(diǎn)制定行之有效的策略措施。重點(diǎn)開(kāi)發(fā)薄弱地區(qū)，在盲點(diǎn)地區(qū)布點(diǎn)，渠道方面，重點(diǎn)提高渠道質(zhì)量；培育核心渠道的忠誠(chéng)度和復(fù)合度；同時(shí)注重提升中小渠道的能力。
對(duì)于區(qū)域工作，姜冬認(rèn)為，區(qū)域必須明確自身在公司業(yè)務(wù)上的角色定位，除了清晰的工作思路外，還必須確認(rèn)區(qū)域的工作策略和工作重點(diǎn)，并通過(guò)資源和組織保障保證區(qū)域各項(xiàng)工作的穩(wěn)步推進(jìn)。2006財(cái)年神州數(shù)碼系本的區(qū)域發(fā)展指導(dǎo)思想是決策前移，堅(jiān)決向市場(chǎng)前端走，深入到二、三級(jí)市場(chǎng)，把區(qū)域版塊當(dāng)做“產(chǎn)品”一樣深耕細(xì)作，形成“區(qū)域”事業(yè)部，建立本部第3支銷售力量。
區(qū)域策略可以概括為：貼近市場(chǎng)需求，轉(zhuǎn)換區(qū)域單一銷售職能，將區(qū)域變成集產(chǎn)品、產(chǎn)品服務(wù)銷售、市場(chǎng)開(kāi)拓及業(yè)務(wù)管理為一體的營(yíng)銷管理體系；此外，完善區(qū)域管理體系的搭建，落實(shí)執(zhí)行本部管理與重點(diǎn)工作；建立區(qū)域三層管理架構(gòu)，即區(qū)域大班子、北京/上海/廣州三大區(qū)域班子和14個(gè)區(qū)域平臺(tái)版塊；同時(shí)，繼續(xù)推進(jìn)落實(shí)核心渠道維護(hù)計(jì)劃和針對(duì)C、D、E類城市的區(qū)域拓展計(jì)劃。
系本掌舵人閆國(guó)榮更是形象地把區(qū)域比喻成業(yè)務(wù)之根，強(qiáng)調(diào)通過(guò)區(qū)域板塊來(lái)充分把握本地化客戶的綜合需求，從而帶動(dòng)具有區(qū)域特點(diǎn)的銷售能力的提高。同時(shí)，大區(qū)對(duì)整體區(qū)域市場(chǎng)結(jié)構(gòu)性需求把握，以及從基礎(chǔ)到專業(yè)化上的技術(shù)服務(wù)支持和區(qū)域業(yè)務(wù)整體性體系建設(shè)，使區(qū)域成為既重結(jié)果更重結(jié)構(gòu)的持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展的客戶服務(wù)單元。
（計(jì)算機(jī)世界報(bào) 2006年10月16日 第40期 A27）
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