不管是出于實(shí)際需要，還是因?yàn)楦L(fēng)， 人才盤點(diǎn)已成為不少企業(yè)必不可少的一項(xiàng)內(nèi)容。尤其在歲末年初的時(shí)候，不少企業(yè)希望來一次大盤點(diǎn)，看看自家家底到底如何。而實(shí)際上，如果企業(yè)能夠基于盤點(diǎn)結(jié)果來制定來年的人力資源各項(xiàng)規(guī)劃，乃至業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，相信各項(xiàng)目標(biāo)的可行性會(huì)更高。
當(dāng)前人才盤點(diǎn)的理論、方法也都基本趨于成熟，對于規(guī)模稍大的企業(yè)，已建立了比較全面、系統(tǒng)的人才盤點(diǎn)系統(tǒng)，或者直接向第三方機(jī)構(gòu)采購了相關(guān)的在線系統(tǒng)。但對于廣大的中小企業(yè)，在人才管理方面基本上是一窮二白，老板又不希望花大價(jià)錢去做這個(gè)事，那該如何操作呢？
一、 為什么要開展人才盤點(diǎn)？
在開展人才盤點(diǎn)之前，企業(yè)還是要搞清楚（至少負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的人員要搞清楚）為什么要開展人才盤點(diǎn)，目的不同，人才盤點(diǎn)的對象、內(nèi)容及方法也會(huì)有區(qū)別。
總體來看，企業(yè)開展人才盤點(diǎn)通常主要有以下兩方面的目的：
（一）人員任用：通過人才盤點(diǎn)，使企業(yè)能夠全面了解被盤點(diǎn)對象在各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)方面的具體情況，在開展人員晉升、調(diào)動(dòng)時(shí)有相對全面的依據(jù)可遵循，盡可能提高人崗匹配程度，用人所長，提升組織效能。比如，通過盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)某些人能力很好，但績效不高，分析原因可能是他們對這項(xiàng)工作不感興趣，就可以進(jìn)行崗位的調(diào)整。
（二）人才發(fā)展：這實(shí)際上體現(xiàn)在兩方面，一方面，通過對人才標(biāo)準(zhǔn)的全面梳理，能夠使企業(yè)清楚到底需要什么樣的人才，使得組織能力與企業(yè)戰(zhàn)略方向保持一致。尤其在企業(yè)轉(zhuǎn)型階段的時(shí)候，這一動(dòng)作尤其必要；另一方面，通過盤點(diǎn)，可以清楚了解企業(yè)人才能力與企業(yè)需求之間的差距，進(jìn)而可以開展針對性的人才培養(yǎng)與發(fā)展。
二、 如何開展人才盤點(diǎn)
搞清楚了人才盤點(diǎn)的目的，接下來就可以制定人才盤點(diǎn)方案。人才盤點(diǎn)最重要的三件事：人才標(biāo)準(zhǔn)、評估方法、盤點(diǎn)機(jī)制，中小企業(yè)在開展人才盤點(diǎn)的時(shí)候，也可以從這三個(gè)方面著手解決。
（一）人才標(biāo)準(zhǔn)的建立
人才標(biāo)準(zhǔn)是人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，也是人才盤點(diǎn)工作中難度相對較大的部分，可以說，完成人才標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)，人才盤點(diǎn)工作基本成功了一半。那該如何建立人才標(biāo)準(zhǔn)呢？
首先，明確人才標(biāo)準(zhǔn)的維度
人才標(biāo)準(zhǔn)維度是指從哪些方面來建立人才標(biāo)準(zhǔn)。從大的方向來看，主要包括能力素質(zhì)、績效、潛能、價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)等，明確人才標(biāo)準(zhǔn)的維度后，再進(jìn)一步明確具體的評價(jià)指標(biāo)。
這么多的維度，到底該選擇哪些呢？主要從兩個(gè)方面來看：
人才盤點(diǎn)目的：主要看企業(yè)開展人才盤點(diǎn)是為了解決什么問題，如果是傾向于為關(guān)鍵崗位選拔后備人才，可以考慮潛能+績效；如果是衡量當(dāng)前人員的勝任情況，可以考慮能力+績效；如果是為某些特殊崗位選拔后備人才，還會(huì)考察特殊經(jīng)歷。比如，某企業(yè)為城市總選拔后備人才，可能就會(huì)考慮以往陌生市場開拓經(jīng)歷。
企業(yè)管理基礎(chǔ)：企業(yè)在確定盤點(diǎn)內(nèi)容時(shí)，也需要考慮自身是否能夠建立完成，要具有可行性。如果企業(yè)管理基礎(chǔ)比較薄弱，可能考慮績效、能力素質(zhì)；如果企業(yè)管理基礎(chǔ)比較好，可以考慮潛能、價(jià)值觀方面。
其次，明確人才標(biāo)準(zhǔn)的建模方法
如果盤點(diǎn)內(nèi)容中包括能力素質(zhì)、潛能，那就涉及到能力素質(zhì)建模。常見的建模方法有三種：
1.拿來主義：直接采用同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的能力素質(zhì)模型，或者選擇通用的能力素質(zhì)模型。這種方法比較簡單，但可能與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不夠，人才盤點(diǎn)結(jié)果對業(yè)務(wù)的指導(dǎo)性有所不足。
2.半定制化：借鑒成熟的能力素質(zhì)模型，但結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況對各項(xiàng)指標(biāo)的分級標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚＿@種方式操作不太難，又能一定程度結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況。
3.完全定制：根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況開發(fā)能力素質(zhì)模型。這種方法的難度比較大，但與企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)度比較強(qiáng)，盤點(diǎn)結(jié)果能夠更好的反映出企業(yè)人才的狀況，據(jù)此制定的各種方案也能夠更好的驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。
建議中小企業(yè)可以采用半定制化的模式，充分借鑒通用的能力素質(zhì)模型，從中選擇企業(yè)所需要的能力素質(zhì)項(xiàng)，然后將其行為描述進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?，確保其行為與本行業(yè)有一定的相關(guān)性，可以適當(dāng)?shù)呐e一些例子，有助于大家更好的理解。
如果企業(yè)要完全定制化，可以考慮采取卡片建模的方式快速建立能力素質(zhì)模型。
最后，形成人才標(biāo)準(zhǔn)
確定好維度及建模方法后，接下來就是建立、完善人才標(biāo)準(zhǔn)了。能力素質(zhì)模型的標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)有兩種方式，一種是等級描述，就是將能力素質(zhì)項(xiàng)綜合行動(dòng)強(qiáng)度、影響范圍、主動(dòng)程度等分為三到五級（前期如果自行開發(fā)，可以只考慮三級：優(yōu)秀、合格、不合格）；另一種是制定每個(gè)能力素質(zhì)項(xiàng)的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。一般通用能力素質(zhì)采取關(guān)鍵行為模式，各序列的能力素質(zhì)要求采用等級模式。
（二）人才評估方法
人才標(biāo)準(zhǔn)確定后，第二個(gè)需要確定的就是評估方法。顯性的人才標(biāo)準(zhǔn)比如績效、知識、技能等比較容易評估，但對于冰山之下的部分評估難度則較大。人才評估的方法包括360度評價(jià)、心理測評、訪談、情景模擬等。
1.績效評估：如果企業(yè)已經(jīng)開展了績效管理，則可以根據(jù)上一周期的月均績效按照271進(jìn)行分級，前20%是優(yōu)秀，中間70%是合格，后20%是待改進(jìn)。
2.知識技能：知識技能的評估可以通過考試的方式開展；
3.能力素質(zhì)、潛能評估：這部分通常會(huì)采用360度評價(jià)，但是選擇的人員一定要有業(yè)務(wù)方面的關(guān)聯(lián)。同時(shí)，為了保證評估結(jié)果的公平性，可以要求評估者附上具體的行為描述。
如果評估內(nèi)容包括個(gè)性特征、認(rèn)知能力、價(jià)值觀等方面，最好能夠借助心理測評技術(shù)。
（三）人才盤點(diǎn)機(jī)制
人才標(biāo)準(zhǔn)、評估方法都確定后，接下來需要考慮具體的人才盤點(diǎn)機(jī)制，主要涉及四個(gè)方面：
1.人才盤點(diǎn)方式：人才盤點(diǎn)包括開門盤點(diǎn)和閉門盤點(diǎn)，這里面所致的開門與閉門實(shí)際上主要是指在完成人才評估之后，如何召開人才校準(zhǔn)會(huì)。閉門盤點(diǎn)會(huì)議參與對象包括公司高層、校準(zhǔn)對象的上級領(lǐng)導(dǎo)、HRVP/HRD和外部專家；開門盤點(diǎn)會(huì) 參與對象包括公司高層、校準(zhǔn)對象的直接/間接上級，還可邀請平行與上下游部門的領(lǐng)導(dǎo)/同事、HR，一起對人才信息做交流與互動(dòng)。
2.人才盤點(diǎn)流程：
下圖是比較全面的人才盤點(diǎn)流程，但在實(shí)際操作中，可以進(jìn)行一定程度的簡化，比如完成人才評估之后，盤點(diǎn)人員形成初步人才地圖，然后由隔級上級復(fù)核、確定人才地圖，然后形成人才盤點(diǎn)報(bào)告，最后進(jìn)行盤點(diǎn)結(jié)果的反饋。
3.人才盤點(diǎn)輸出
人才盤點(diǎn)輸出可以包括人才盤點(diǎn)報(bào)告、人才九宮格（個(gè)人及組織）等。
4.人才盤點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用
根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果，企業(yè)可以制定繼任計(jì)劃、建立人才池，同時(shí)可以針對部分群體制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。中小企業(yè)在前期開展人才盤點(diǎn)的時(shí)候，可以先以掌握企業(yè)人才現(xiàn)狀為主，只針對關(guān)鍵崗位人員制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（可選擇3-5人），再逐步深入。
三、人才盤點(diǎn)注意事項(xiàng)
（一）在建立人才標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，可以逐步建立和完善，先粗后細(xì)；前期多硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如績效、技能、知識，后面再逐步增加軟性標(biāo)準(zhǔn)，比如能力素質(zhì)、潛能等；標(biāo)準(zhǔn)不要求多，要有重點(diǎn)，要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展最急需的點(diǎn)制定人才標(biāo)準(zhǔn)。
（二）在確定人才評估方法的時(shí)候，前期不用追求大而全，逐步追求數(shù)據(jù)的全面性和準(zhǔn)確性；另外，在選擇評估方法的時(shí)候，也要適當(dāng)考慮投入產(chǎn)出比。
（三）人才盤點(diǎn)的機(jī)制、工作原則、流程等，可以逐步建立，并在運(yùn)行過程中不斷優(yōu)化、固化；在結(jié)果運(yùn)用方面，可以“從輕到重，從軟到硬”，前期主要反饋給被盤點(diǎn)人，后面逐步涉及到個(gè)人發(fā)展，甚至崗位調(diào)整。需要注意的是，企業(yè)剛開展人才盤點(diǎn)的時(shí)候，不宜根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行人員淘汰，一方面是因?yàn)楸P點(diǎn)結(jié)果存在一定的主觀性，不適宜用做人員淘汰；另一方面，一旦用作人員淘汰，后面管理人員在對下屬進(jìn)行評價(jià)的時(shí)候難免會(huì)手下留情。
按照上述的原則和流程，中小企業(yè)也能開展有效的人才盤點(diǎn)。但實(shí)際上，在開展人才盤點(diǎn)之前，企業(yè)有必要開展組織盤點(diǎn)，根據(jù)組織盤點(diǎn)的結(jié)果確定企業(yè)能力需求，進(jìn)而決定人才需求，近期將會(huì)上傳人才盤點(diǎn)的視頻，全面解析人才盤點(diǎn)的方法與技巧，敬請期待！
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