即使是最優(yōu)秀的主管都無(wú)法取代糟糕的員工管理原則和實(shí)際做法。今天許多管理者喜歡在口頭上過(guò)度強(qiáng)調(diào)主管的重要性，這種做法可能有害，因?yàn)橛袝r(shí)候管理層誤以為他們因此可以卸下管理員工的責(zé)任，只要張口督促主管把工作做好就成了。
第一線主管（不管稱他們?yōu)椤邦I(lǐng)班、組長(zhǎng)、科長(zhǎng)”都好）能幫助管理層了解員工的需求，以創(chuàng)造最高績(jī)效。員工的工作能力取決于主管的規(guī)劃能力，員工的工作績(jī)效究竟是卓越還是平庸，也要視主管在培訓(xùn)員工和安排職務(wù)上的表現(xiàn)而定。
第一線主管必須好好安排工作進(jìn)度，讓工作能夠平穩(wěn)地進(jìn)行。
他必須確保員工有完成工作所需的設(shè)備、合理的工作環(huán)境，同時(shí)也能和同事一起在有組織的團(tuán)隊(duì)中工作。
他也須負(fù)責(zé)讓員工具有工作意思和能力。
他必須為自己所督導(dǎo)的小組設(shè)定工作目標(biāo)，但目標(biāo)必須以企業(yè)整體目標(biāo)為依據(jù)，同時(shí)根據(jù)小組目標(biāo)和每位小組成員一起發(fā)展出各自的績(jī)效目標(biāo)。
他還必須承擔(dān)起安排職務(wù)的主要責(zé)任，并且應(yīng)該負(fù)責(zé)在第一線發(fā)掘團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)潛力。
這種混亂的狀況，有一部分從這個(gè)職位設(shè)立之初就埋下了種子。
主管就好像混血兒一樣， 一部分源自于“師傅”兼老板的古老傳統(tǒng)。1880 年，在新英格蘭擔(dān)任第一線主管的是真正的企業(yè)家，他們通過(guò)投標(biāo)的方式獲得生產(chǎn)某種產(chǎn)品的權(quán)利。他們雇傭并組織工人進(jìn)行生產(chǎn)，從授權(quán)數(shù)額與實(shí)際成本之間賺取差價(jià)。
但另一方面，主管工作也有一部分源自于以前帶隊(duì)挖水溝的工頭，或是纖夫的領(lǐng)隊(duì)，因?yàn)樗麄兪秦?fù)責(zé)在隊(duì)伍最前面帶頭高喊：“一、二、三，拉！” ， 設(shè)定工作的步調(diào)。
今天主管工作混亂的原因：
換句話說(shuō)，問(wèn)題不在于主管的控制幅度，而在于管理責(zé)任的幅度。他要負(fù)責(zé)太多事情了（根據(jù)美國(guó)陸軍最近的研究，一般生產(chǎn)線的領(lǐng)班要負(fù)責(zé)41件不同的事情） 。同時(shí)，他既沒(méi)有權(quán)威，也沒(méi)有地位，更沒(méi)有時(shí)間來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
縮小主管負(fù)責(zé)的單位規(guī)模不但沒(méi)有辦法解決問(wèn)題，反而會(huì)令問(wèn)題更加惡化。唯一解決問(wèn)題的方法是合理規(guī)范職務(wù)內(nèi)容。
主管在履行職責(zé)時(shí)：
首先需要的是為自己的活動(dòng)制定明確的目標(biāo)，而且目標(biāo)必須直接聚焦于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。
和所有真正的目標(biāo)一樣，主管的目標(biāo)一方面需要涵蓋從經(jīng)營(yíng)成果出發(fā)的目標(biāo)，另一方面則必須能實(shí)踐基本信念和原則。因此他們必須在眼前的需求和長(zhǎng)遠(yuǎn)的需求之間有所權(quán)衡。
為了達(dá)到這些目標(biāo)，主管除了承擔(dān)責(zé)任，也必須有相對(duì)的權(quán)力。他需要了解公司的運(yùn)營(yíng)、結(jié)構(gòu)、目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效，否則他自己的目標(biāo)必然缺乏意義。他需要掌握能達(dá)到目標(biāo)的方法，同時(shí)根據(jù)達(dá)成目標(biāo)的狀況來(lái)衡量他的績(jī)效。事實(shí)上，達(dá)到部門(mén)目標(biāo)所需的一切都應(yīng)該由他來(lái)掌控，否則他就無(wú)法承擔(dān)主管的責(zé)任。
其次，企業(yè)必須提供主管充足的升遷機(jī)會(huì)，并且根據(jù)明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，制定合理的升遷制度。
主管最嚴(yán)重的不滿大概莫過(guò)于缺乏升遷機(jī)會(huì)了，而且也難怪他們會(huì)抱怨。有幾項(xiàng)調(diào)查顯示，高達(dá)七成的主管承認(rèn)，無(wú)論他們?cè)诠ぷ魃媳憩F(xiàn)得多么出色，都完全看不到任何升遷機(jī)會(huì)。
如果希望主管在員工管理上有好的表現(xiàn)，升遷機(jī)會(huì)就非常重要。升遷機(jī)會(huì)的多寡決定了企業(yè)能否激勵(lì)主管追求最佳績(jī)效，還是主管們只求明哲保身，過(guò)關(guān)就好。企業(yè)不見(jiàn)得需要使每一位主管都得到升遷，無(wú)論我們?cè)趺醋?，真正能升上去的比例總是有限?strong>但重要的是，必須讓主管知道，表現(xiàn)好的人還是有機(jī)會(huì)升遷，不要讓他們覺(jué)得無(wú)論在目前的崗位上表現(xiàn)是好是壞，都不會(huì)影響到未來(lái)前途。
在美國(guó)，主管的職位既代表了員工的升遷機(jī)會(huì)，代表他們已經(jīng)踏出了晉升到管理層的第一步，同時(shí)也說(shuō)明了企業(yè)中沒(méi)有階級(jí)之分，也沒(méi)有階級(jí)斗爭(zhēng)。
正因?yàn)槿绱?，企業(yè)應(yīng)該提拔基層員工成為主管，如果不讓基層員工有機(jī)會(huì)升為主管，將嚴(yán)重打擊士氣，就好像不提供主管升遷機(jī)會(huì)一樣， 違背了社會(huì)基本信念。
培養(yǎng)主管最好的方法，莫過(guò)于在團(tuán)隊(duì)中工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。
今天的企業(yè)很喜歡招募初出茅廬的大學(xué)畢業(yè)生來(lái)?yè)?dān)任主管工作，基本上，這是不負(fù)責(zé)任而違反社會(huì)信念的做法。把較高層的管理和專業(yè)職位保留給以“儲(chǔ)備干部”的名義招募來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生，也同樣不合理。
因此培養(yǎng)管理者應(yīng)該從主管著手。當(dāng)中層主管職位和技術(shù)職位出缺時(shí)，必須充分考慮以主管替補(bǔ)的可能性。
想要培養(yǎng)工業(yè)工程、質(zhì)量管理和生產(chǎn)規(guī)劃方面的專才，最好先看他們?cè)诘谝痪€主管工作上能否展現(xiàn)卓越的績(jī)效。能干的主管可以從訓(xùn)練課程中獲得所需的一切專業(yè)技術(shù)知識(shí)， 但是對(duì)這些工作而言，最重要的知識(shí)一了解組織，了解員工、主管和運(yùn)營(yíng)主管的需求，以及了解在整體運(yùn)營(yíng)中技術(shù)工作所扮演的角色等一一只有借著擔(dān)任第一線主管，才能學(xué)到更多。
最后，主管需要擁有管理者的地位。他的職務(wù)本身必須深具意義，也必須有足夠的重要性，因此他能代表下屬在上司面前發(fā)言，同時(shí)管理層也愿意聆聽(tīng)他的意見(jiàn)，并且重現(xiàn)他的話。如果必須經(jīng)過(guò)特殊安排，才能讓管理層聽(tīng)到他的聲音，就顯示主管的職務(wù)可能缺乏適當(dāng)?shù)慕M織。
主管工作必須是真正的管理工作，主管必須擔(dān)負(fù)起大部分的管理責(zé)任。
主管必須是個(gè)真正的管理者，必須擔(dān)負(fù)起規(guī)劃和決策的重責(zé)大任。的確，他們的工作目標(biāo)必須直接源自企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)必須根據(jù)他們對(duì)于企業(yè)績(jī)效和成果的貢獻(xiàn)來(lái)衡量他們的績(jī)效和成果。
主管必須能夠控制履行職責(zé)時(shí)所需的活動(dòng)，也必須有充足的人力來(lái)處理相關(guān)事務(wù)。
如果他真的善盡職責(zé)的話，他根本不可能抽得出時(shí)間來(lái)填一大堆印好的表格——公司需要找個(gè)職員來(lái)幫主管填表， IBM 就為主管配了這樣的幫手，他們稱之為“收發(fā)員” 。
主管也沒(méi)有什么時(shí)間為下屬進(jìn)行例行培訓(xùn)，傳授老手的工作經(jīng)驗(yàn)。他需要一位或多位培訓(xùn)員的協(xié)助，也就是IBM 的“工作指導(dǎo)員”。
主管也需要技術(shù)服務(wù)。他可能需要工業(yè)工程、工作方法與成本會(huì)計(jì)方面的協(xié)助，可能也需要有人幫他追蹤進(jìn)度，了解工具供應(yīng)或機(jī)器維修狀況。這些都是主管需要的服務(wù)功能，應(yīng)該由自己的下屬來(lái)承擔(dān)這部分的資任，因?yàn)橹鞴苁切枰獮樽詈罂?jī)效負(fù)責(zé)的人。
主管負(fù)責(zé)雇傭、推薦、解雇、培訓(xùn)、提升人員及規(guī)劃進(jìn)度，同時(shí)負(fù)責(zé)處理他的單位和公司之間的所有關(guān)系，例如與人力資源部門(mén)之間的關(guān)系。當(dāng)然，所有關(guān)于人的決策都應(yīng)該先經(jīng)過(guò)上司核定一這個(gè)規(guī)定適用于每一位管理者所做的人事決策，而且下屬必須有申訴的權(quán)利。但是，決策本身卻必須由主管來(lái)做，否則就是有責(zé)無(wú)權(quán)了。
主管的單位規(guī)模應(yīng)該要比目前大。當(dāng)然， 實(shí)際的規(guī)模會(huì)隨著職務(wù)狀況有所不同，但是整體而言，主管單位的規(guī)模應(yīng)該比目前擴(kuò)大至少兩三倍。如此一來(lái)，主管才有充分的分量在面對(duì)管理層時(shí)代表員工發(fā)言， 也防止主管只是一味“ 督導(dǎo)” 下屬。而必須實(shí)施目標(biāo)管理，通過(guò)慎重安排職務(wù)、員工培訓(xùn)、工作規(guī)劃來(lái)管理下屬。
如果主管負(fù)責(zé)真正的管理工作， 如果他能有助手分勞，如果他能掌握實(shí)權(quán)，如果他的單位規(guī)模夠大，那么主管工作將再度變得可以管理。他也將有更充裕的時(shí)間和員工一起工作，更清楚自己的工作重點(diǎn)。
更重要的是，只要合理安排主管的職務(wù)，讓主管晉升到負(fù)更大責(zé)任的管理職位就變得順理成章了
今天（注：指70年前）的主管在與下屬面對(duì)面相處時(shí)，是個(gè)卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過(guò)設(shè)定目標(biāo)、通過(guò)組織工作和職務(wù)，以及通過(guò)完善的規(guī)劃來(lái)管理，換句話說(shuō)，通過(guò)構(gòu)成管理的要素來(lái)管理員工，而不再通過(guò)人際關(guān)系來(lái)管理員工。然而一旦提升到負(fù)更大責(zé)任的管理職位，他就必須有能力管理這些要素，具備設(shè)定目標(biāo)、組織和規(guī)劃的能力。即使是規(guī)劃完善的督導(dǎo)職務(wù)，重心仍會(huì)放在與員工面對(duì)面的關(guān)系上．但是其中依然會(huì)包含充分的概念性、分析性、整合性的管理工作，可以訓(xùn)練主管為擔(dān)負(fù)更大責(zé)任做準(zhǔn)備，并且檢驗(yàn)他的實(shí)際績(jī)效。
當(dāng)企業(yè)希望促使員工達(dá)到最高績(jī)效時(shí)，他們需要的是管理者，而非主管。
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