文|小七
職場中，你是否也經(jīng)歷過以下“折磨”：
辛辛苦苦設計出一版方案，匯報到一半，老板說：這不是我想要的；
開會時，老板讓你發(fā)表自己的看法，心中有很多想法，但是抓不到關鍵點，同事們聽的也暈暈乎乎；
碰到一個職場難題，分析原因，想了很多可能性，但總覺得自己在反反復復兜圈子，無法深入思考；
可以毫不夸張地說，世界上任何一個崗位，都是為了解決問題而設定的，我們對公司的價值，就在于能否有效地解決各類問題。
但是世界紛繁復雜，問題千奇百怪，如果不能抓住問題的核心，透過現(xiàn)象看到問題的本質，一勞永逸的解決問題，以上現(xiàn)象會一而再再而三地折磨我們，消耗我們的職場熱情。
日本腦科學家菅原道仁在《超級大腦的七個習慣》中說道：“懶惰”是大腦的天性，大腦喜歡固定的工作流程。
其原因之一是大腦的“高能耗”。成年人的大腦大約重1.4kg（相當于體重的2%）。但從能耗方面，大腦竟消耗了一日所需能量的20%。除了大腦以外，其他人體器官都沒有如此之高的能量消耗。
在遇到問題時，大腦傾向于采用和以前一樣的方式處理，而不會深入思考相關內容。
喬布斯在接受采訪時曾講過一個例子，他在管理蘋果公司時發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)之前成本明明算得清清楚楚，但是工廠在組裝APPLE I 時，總是用自己的一套成本估算模式估算成本，然后再不斷調整。
喬布斯問工廠為什么這么做，對方回答說：我們之前一直就是這么做的啊。
喬布斯對主持人感慨道：'' 在生意場多年，我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象。我做事前總問為什么，可得到答案永遠是 “ 我們向來這樣做”，沒人反思為什么這么做。''
大腦的這種懶惰性，阻礙了我們進一步思考現(xiàn)象背后的原因，養(yǎng)成了“一切盡可能自動化處理”的習慣，更不用說深度思考了。
摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒在創(chuàng)建摩拜單車之前是一名汽車記者，她參加了一個投資會議。這個投資會議討論了一個項目：共享汽車。
參加這次會議的有很多汽車設計師，也就是汽車領域的專業(yè)人才。經(jīng)過熱烈的討論后，最終達成的結論是這個項目根本做不了。
現(xiàn)場很多專家提出了一系列問題，并且任務這些問題無法解決，比如：汽車怎么防盜？城市那么大，怎么管理汽車？汽車的停車點怎么設計？
胡瑋煒作為一個領取領域非專業(yè)的人，她覺得有可行性，只是她把共享汽車變?yōu)榱斯蚕韱诬嚒o論是共享汽車還是共享單車，都會面臨專業(yè)們提出來的問題。
摩拜單車創(chuàng)始人胡瑋煒
很多時候，我們思考問題時，會如共享汽車會議中的那些專家們一樣，被已有的知識和框架限制住，看問題總是從“自我視點”出發(fā)。
而當我們從已有的知識和框架提出了最初的想法后，思維定勢又會讓這個框架牢不可破。
思維定勢也叫慣性思維，簡單來講就是指，當我們腦海中有了一個想法后，我們的大腦會不斷收集證據(jù)來強化這個想法。
《學習之道》一書的作者芭芭拉·奧克利在書中寫到：當我們陷入定勢效應時，腦海中已有的，或者是最初的想法，會阻礙我們產(chǎn)生更好的想法或者答案。
老鷹捕食時，在千米以上的高空360度巡航，不斷調整視角和視距，辨別、尋找獵物。一旦找到獵物、鎖定目標后，則聚焦獵物，高速俯沖抓住獵物。
老鷹的捕食的三個特點：高維度、全視角、聚焦性，使得老鷹捕食很少失誤。我們在透過光怪陸離的現(xiàn)象，尋找問題的本質時，可以借鑒老鷹捕食的三個特點。
元視點思考就是使自己的視點上升到更高水平，從而洞察到自己在思考時所受到的束縛。當我們上升到元視點后，就能從超越問題本身的更高層面來俯瞰問題。
元視點思考的一個很有效的方法是運用“類推思維”，通過抽象化將思考問題的基準上升到元視點。
抽象化就是找到各個特殊事象間的共同點，得出規(guī)律，再將其適用于各種各樣的事象。而類推是抽象化的一種應用，從表面不同、但結構類似的的其他領域借用問題的解決方法，從而得到新的創(chuàng)意和突破。
運用類推思維分析問題的流程為：具體→抽象化→再度具體。首先從具體的問題出發(fā)，將其抽象為某一類問題，然后尋找其他領域是否有類似的問題以及對應的解決方案是什么，最后通過類比，將方案進行適當?shù)母脑?，落腳到具體的問題。
1997年的某一天，一名美國男子租借了電影《阿波羅13號》DVD碟片，但是他拖延了6周才還，導致被要求支付了40美元的附加費用。這個附加費用高達該影碟售價的三倍之多，這讓他非常懊惱。在懊惱的同時，他就想肯定有很多人跟他有一樣的問題。
當時他時常去健身房，健身房時每月只需支付30～40美元，即可享受不限時待遇，想鍛煉多久就能鍛煉多久。
通過這一點，他就想到了DVD租賃業(yè)務，能不能把健身房的這種收費模式用于租賃DVD呢？此人正是Netflix的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯。后來里德采用了健身房的包月制度，使得Netflix在美國實現(xiàn)了飛速發(fā)展。
里德首先從“用戶的不滿”開始（顧客需求的具體表現(xiàn)方法之一），將本屬于個人經(jīng)驗的非常具體的事象抽象化“如何合理定價”這一類型的問題，然后在這個層級上借用其他業(yè)界的定價方法這一“模式”，最后再落實到DVD的租賃這個具體的問題。
《阿波羅13號》
MECE法則，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互獨立，完全窮盡”。利用這個法則，能把一個重大的問題，不重疊、不遺漏地進行分類，而且能夠借此有效把握問題的核心，并解決問題。
運用MECE分析法，最根本的目的是避免思維的以偏概全和邏輯混亂。通過分析將問題排列得更加有條理，形成完整的三級（或多級）邏輯線，這是MECE分析法的最大作用。
那么如何運用MECE對問題展開分析呢？《麥肯錫經(jīng)典工作法》一書的作者進行了詳細的說明，可以分為如下四個步驟：
假設目前領導讓你就“目前xx產(chǎn)品的銷售額下降”這一現(xiàn)象給出原因分析并提出解決方案，首先你可能會想到各種各樣的原因，比如“競爭對手降價了”、“整體經(jīng)濟形式不好，消費者的消費模式發(fā)生了變化”、“銷售部門戰(zhàn)略調整，市場還處在冷啟動期”等等一系列原因。
如果我們只是簡單的列出原因清單，那么隨著深入思考，我們根本就無法理清楚各個原因之間的邏輯關系，也無法區(qū)分出哪些是主要原因，哪些是次要原因。但是如果我們使用MECE法則，則可以完美的解決這個問題。
首先頭腦風暴法，把所有可能的原因都列出來，然后對原因進行歸類，比如可以分為“針對消費者的原因”、“針對公司銷售策略的原因”、“針對競爭對手的原因”。在分類的過程中，同時思考分類是否合理，是否可以繼續(xù)細分等。
當我們畫出畫出以下MECE分析圖后，我們的思維過程一目了然，也能很清晰的分辨出是否有重疊，是否有遺漏。
MECE用最高的條理化和最大的完善度，幫助我們理清思路，進入簡明扼要的邏輯思考當中，因而避免了很多不必要的精力浪費。
5Why分析法又叫5問法，就是通過不斷地問為什么，來探究問題現(xiàn)象背后的根本原因，逼近問題的真相。查理·芒格曾經(jīng)說過，詢問自己一個又一個“為什么”，你就能更好地思考問題。
如果把問題比喻為一座冰山，露出水面的為現(xiàn)象，水面以下的才是本質。通過不斷地問為什么，能夠逼迫我們深入思考，加深邏輯思維鏈，進入到水面以下，避免因為偷懶，只停留在問題的表層。問幾個why不是關鍵，關鍵在于要探尋到問題的本質。
5why分析法的一個經(jīng)典的案例，是豐田汽車公司的前副社長大野耐一使用該方法找到了機器停機的根本原因。
問題一：為什么機器停了？ --->問題1
答案一：因為機器超載，保險絲燒斷了。---->換保險絲，治標不治本
問題二：為什么機器會超載？ --->問題2
答案二：因為軸承的潤滑不足。 ---->加潤滑油，改善行動
問題三：為什么軸承會潤滑不足？ --->問題3
答案三：因為潤滑泵失靈了。--->換潤滑泵，改善行動
問題四：為什么潤滑泵會失靈？ --->問題4
答案四：因為它的輪軸耗損了。--->換輪軸，改善行動
問題五：為什么潤滑泵的輪軸會耗損？ --->問題5，本質問題
答案五：因為加工過程中，雜質跑到里面去了。---->加濾網(wǎng)，治本行動
如果我們只進行常規(guī)思考、淺度思考，那么面對機器停機這個問題，我們可能僅僅是換一個保險絲。然后過不了多久，機器會再次停機，我們再次換保險絲，如此周而復始，無限循環(huán)。
但是在5Why思考法的引導下，我們一步步地找到了問題的最底層原因，進而改變了處理方法，從換保險絲，變成了加濾網(wǎng)，這個方法一勞永逸地解決了所有問題，省下了未來的無數(shù)人力、物力和資金。
如何高效解決問題，避免無效工作，這需要我們擁有深度思考能力。如何進行深度思考呢？我們可以借鑒老鷹捕食的特點，來進行深度思考：
聯(lián)系客服
