《逆向管理.先行動(dòng)后思考》

1.

如果你正在學(xué)習(xí)管理，那么你有沒有遇到過這樣的情況：

我浪費(fèi)了很多時(shí)間，卻做不出有效的決策？

我的計(jì)劃制定得很好，實(shí)施起來(lái)卻很困難？

我很想每天抽點(diǎn)時(shí)間思考部門面臨的一些戰(zhàn)略問題，卻無(wú)法從各種瑣事中抽身。

我在管理崗位上已經(jīng)工作很久了，卻無(wú)法獲得進(jìn)一步的晉升。

沒時(shí)間改變，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通不好，業(yè)績(jī)停滯不前，沒有領(lǐng)導(dǎo)力，這些問題相信我們?cè)谧龉芾淼臅r(shí)候也會(huì)經(jīng)常遇到，那么這些問題你現(xiàn)在解決了嗎？

其實(shí)，通常情況下，我們都在努力去學(xué)習(xí)如何去做管理，去改變自己管理的態(tài)度，去了解作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具有怎樣的素質(zhì)等等。但是上述問題出現(xiàn)的原因，很大部分源于我們只是一直在思考如何改變管理的意識(shí)，卻沒有在實(shí)際行動(dòng)中作出改變。

那就是說，我們?cè)趯W(xué)習(xí)管理的時(shí)候，一直都在“先思考，后行動(dòng)”。

因此，如果你現(xiàn)在正在想學(xué)習(xí)管理，或者想解決目前在做管理時(shí)面臨的種種問題，不妨先看看這本由全球50大管理思想家埃米尼亞.伊貝拉所著的《逆向管理：先行動(dòng)后思考》。

2.

說這本書之前，我們也不妨先聊聊作者吧。

埃米尼亞.伊貝拉是哈佛商學(xué)院巡視委員會(huì)成員，職業(yè)與領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的權(quán)威專家，主要研究領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、人才管理等，曾經(jīng)給《哈佛商業(yè)評(píng)論》期刊寫過大量關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力以及職業(yè)轉(zhuǎn)變方面的文章，但有趣的是他發(fā)表的論點(diǎn)大多數(shù)都與傳統(tǒng)認(rèn)知相悖。

在本書中，作者也提出了與傳統(tǒng)管理思想不同的一些想法。他突破了傳統(tǒng)的“先思考，后行動(dòng)”的舊思維，提出了全新的“先行動(dòng)，后思考”的新概念，闡述了外在表現(xiàn)比內(nèi)在認(rèn)知更重要的原因，當(dāng)然還提及了很多實(shí)際性行動(dòng)的改變方法，如如何建立人際關(guān)系網(wǎng)，如何在團(tuán)隊(duì)中得到更多人的支持等等。

這個(gè)時(shí)代真的是需要多一點(diǎn)真誠(chéng)，少一點(diǎn)套路。

不同于一般枯燥無(wú)味的純干貨類型的書籍，作者在書本中闡述每個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候都引用來(lái)自聯(lián)合利華、西門子等頂尖企業(yè)的各層管理者的實(shí)際管理時(shí)出現(xiàn)的案例，也做了很多調(diào)查研究妙趣橫生是地去闡述作者的觀點(diǎn)。因此，整本書看起來(lái)是套路，但是寫得的確很真誠(chéng)，至少不會(huì)讓我看了幾頁(yè)就丟下書去玩王者榮耀，畢竟時(shí)間真的是很寶貴。

3.

我把書本中的目錄大綱畫成了一章思維導(dǎo)圖，如下圖：

通過目錄大綱，可以看出書中主要圍繞“先行動(dòng)，后思考”思維模式從三個(gè)方面分別闡述：

（1）重新定義工作；

（2）重建人際關(guān)系；

（3）重新審視自己

作者認(rèn)為，新工作、新關(guān)系以及新自我這三個(gè)穩(wěn)定的“三腳架”是通過行動(dòng)去改變而獲取的，是增強(qiáng)外在表現(xiàn)力去改變我們管理的意識(shí)。

這本書從頭到尾都灌輸著一個(gè)原則，那就是“由外而內(nèi)”的原則，并提出了“由內(nèi)而外”和“由外而內(nèi)”兩者的區(qū)別：

由內(nèi)而外：內(nèi)在自我認(rèn)知，過去的經(jīng)歷，思考

由外而內(nèi)：外在能力表現(xiàn)，新的經(jīng)歷，行動(dòng)。

可見”“由外而內(nèi)”的原則承認(rèn)了外在事物的變化性，而且強(qiáng)調(diào)了用行動(dòng)去改變思考方式。

4.

的確，一直以來(lái)，很多的成功學(xué)都認(rèn)為我們要改變自己的行動(dòng)方式或者做事方法，首先要在內(nèi)在思考怎樣去改變，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變過程是由內(nèi)而外形成的。但是，我們知道有時(shí)候外在事物的改變或者是生活方式的改變的速度卻比我們之前所想的要快，當(dāng)?shù)任覀冝D(zhuǎn)變觀念才去做的時(shí)候，可能那時(shí)候iphone10也已經(jīng)出來(lái)了。

因此，有時(shí)想法也可能是阻礙我們繼續(xù)前行的絆腳石，想得越多，不如做得多，不然我們自我的認(rèn)知會(huì)被過去的想法所禁錮。

看完這本書后，我也做了不少筆記，作為一個(gè)行動(dòng)派的人，發(fā)現(xiàn)不少的觀點(diǎn)還是挺有實(shí)用價(jià)值的，現(xiàn)在和大家分享下其中三點(diǎn)我認(rèn)為比較出彩的觀點(diǎn)。

（1）先像領(lǐng)導(dǎo)者一樣做事，然后才能像領(lǐng)導(dǎo)者一樣思考

看到這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，我想起來(lái)之前看的一本書，心理學(xué)家理查德懷斯曼所著的《正能量》，作者在書中提及過，

“如果我們能用行動(dòng)表現(xiàn)得很正能量，那么我們的內(nèi)心就會(huì)變得正能量了?！?/p>

因此當(dāng)我們不具備領(lǐng)導(dǎo)力這種技能前，如果我們能行動(dòng)中多做些與管理相關(guān)的工作，很多時(shí)候我們可能會(huì)慢慢懂得思考怎樣去管理了。

其實(shí)，包括我自己在內(nèi)，在一開始做管理的時(shí)候，我也會(huì)有這個(gè)困惑，我應(yīng)該從哪個(gè)地方去開始改變自己管理風(fēng)格，我也知道內(nèi)省是很重要的，因此每天要花多些時(shí)間去思考如果把自己所帶的團(tuán)隊(duì)管理得更好，但每天部門各種瑣事的事讓我們無(wú)法靜下來(lái)思考。

后來(lái)，我也把自己在做管理的困惑和主管說，她說了一句，“無(wú)論你怎樣去想，你每天還是要面對(duì)不同的事，與其想著去做，不如做著去想。”

后來(lái)我也在如何管理這個(gè)問題也沒有思考太多，先嘗試接受積極參與各種新的項(xiàng)目，策劃組織各種團(tuán)體活動(dòng)，和團(tuán)體的成員做好溝通，與各式各樣的人打交道并且嘗試用新的方法去管理。通過這些嘗試，我也發(fā)現(xiàn)了很多的問題，但這些處理問題的經(jīng)歷卻改變了我管理的方法。

書上也說過

“你的思考方式來(lái)源于你過去的經(jīng)歷”

因此，去做，而不僅僅是去想。

先行動(dòng)，從過去經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)問題，然后去改變自我，通過新的經(jīng)歷提升自己外在的表現(xiàn)，這樣“逆向”方式我們更加容易學(xué)會(huì)管理。

（2）要避免能力陷阱

什么是能力陷阱呢？就是我們所行動(dòng)的范圍一直困在我們所擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里。

看到這個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)自己曾也困在能力陷阱里。

以前在讀研的時(shí)候，每天都在實(shí)驗(yàn)室做課題，我自己擅長(zhǎng)是做納米材料這一塊的，所以從研一開始我看的期刊論文和網(wǎng)上的資料都是關(guān)于納米材料這一塊。后來(lái)，到課題結(jié)題的時(shí)候，導(dǎo)師突然讓我把課題里涉及有機(jī)物的部分用有機(jī)方法進(jìn)行分析，那時(shí)我的腦海頓然空白了，原因是我一直都在研究納米這模塊知識(shí)，對(duì)有機(jī)這塊我一片空白。后來(lái)為了盡快結(jié)題，我也只能硬著頭皮請(qǐng)教師兄他們幫忙分析。

因此，當(dāng)我們把時(shí)間分配在自己所擅長(zhǎng)的事上，我們就會(huì)花較少時(shí)間去做其他重要的事，久而久之，就需要付出更多的代價(jià)去學(xué)習(xí)新的東西，這就是我們陷入能力陷阱的一個(gè)原因。

就像我們做管理時(shí)，除了做提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的這些自己擅長(zhǎng)事情外，還要在日程計(jì)劃表里花一些時(shí)間去學(xué)習(xí)新的知識(shí)，新的技能，這樣我們才不會(huì)陷認(rèn)知領(lǐng)域里的“能力陷阱”。關(guān)于管理者如何于如何避免能力陷阱，作者在書中也提出了幾個(gè)不錯(cuò)的方法：

1、增強(qiáng)你對(duì)形勢(shì)的定位感

2、接觸你專業(yè)領(lǐng)域之外的項(xiàng)目

3、參與外部活動(dòng)

4、放松你的日程安排

（3）人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)包括：廣泛性，連接性，動(dòng)態(tài)性。

對(duì)于廣泛性，我們應(yīng)該也知道，作為團(tuán)隊(duì)的leader，不僅要進(jìn)行團(tuán)體內(nèi)部的溝通，還要進(jìn)行外部人員的溝通，領(lǐng)導(dǎo)者需要與多元化的人接觸，如果只是憑興趣和工作關(guān)系而去建立人際關(guān)系，我們成了書中所說的“自戀者”和“懶惰者”人際交往類型。

作者一直強(qiáng)調(diào)用外在表現(xiàn)去改變內(nèi)在的，因此對(duì)于人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，他也強(qiáng)調(diào)要通過行動(dòng)上的“連接性”和“動(dòng)態(tài)性”去維持人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，把不同地方的人或者不同領(lǐng)域的人去通過平時(shí)聚會(huì)或者合作項(xiàng)目等機(jī)會(huì)去連接起來(lái)，從而建立關(guān)系，這樣關(guān)系網(wǎng)之間的距離才會(huì)縮短。

5.

有時(shí)候，思考是為了更好地去解決問題，而行動(dòng)是讓我們更真實(shí)地看到內(nèi)在的自我。

因此，先行動(dòng)，后思考，就是這本書所提倡的“逆向”管理方法。

當(dāng)然，不同的人對(duì)不同的管理方法也有不同的意見，而這本書也只能提供一種可行性的建議，我也只是作為一名分享者去分享這本書。

想學(xué)習(xí)管理，還是要多一點(diǎn)實(shí)踐，少一點(diǎn)空談。