工程建設項目管理部工作效率不高，最重要的原因是項目部成員不知道自己做什么，沒有明確的目標，崗位職責也不清晰，幾個人湊在一起，今天你干這個，明天我做那個，沒有計劃性和考核評價，最終導致效率不高，戰(zhàn)斗力不強。
6.1.1 明確目標
目標是團隊存在的理由，也是團隊運作的核心動力。建立一個明確的目標并對目標進行分解，同時通過組織討論、學習，使每一個單位、每一個人都知道本單位或自己所應承擔的責任、應該努力的方向，這是團隊形成合力、勁往一處使的前提。
共同的目標，是凝聚人心的基礎。大家心往一處想，這里說的一處，就是項目目標。我們說“優(yōu)質高效安全節(jié)儉”這是總的目標，也是要求，但項目部的目標是什么？該怎樣設定呢？
闡明目標重要性可以提升團隊成員的使命感，促使團隊成員為團隊目標的實現貢獻自己的能量。激動人心的目標是促進團隊合作的一面旗幟，團隊目標的實現關系到全體成員的利益，自然也就鼓舞大家斗志，協(xié)調大家行動的一致性。
項目部建設目標包括組織要求、團隊理想、團隊成員成功標準。
比如說新校區(qū)項目，上級要求建設時間是1年半，項目部的目標是優(yōu)質高效安全節(jié)儉的完成任務，確保按期搬遷；項目成員的提升個人素質，增加項目建設經歷，得到獎勵和獎金。從這三個角度設計目標。
目標的設定可分五個步驟，即進行團隊環(huán)境分析，明確團隊的愿景規(guī)劃，制定團隊的宗旨使命，確定總體目標方案并具體化，團隊目標優(yōu)化。
Tips：很多團隊都有目標，但是沒有實現，這是為什么呢？就是因為沒有共識。對杰出團隊的觀察研究表明，他們最顯著的特征是具有共同愿景與目的。
作為項目經理，可以通過以下幾個問題檢視自己：
①團隊成員能夠描述，并堅信這一目標的意義和價值，愿意獻身于這個目標。
②目標具有挑戰(zhàn)性，跳一跳，摸的到。成員清楚地知道該怎樣工作才能最終完成任務。只有使他們始終應對挑戰(zhàn)并為組織創(chuàng)造價值時，才會讓他們保持最佳狀態(tài)；
③面對目標，個人角色十分明確，或團隊目標已分解成個人目標。
6.1.2 合理分工
團隊分工考慮兩個因素，一是根據崗位的職責分工，二是根據團隊成員個人特點的角色分工。項目部不僅僅是一群只有崗位分工的人，而且每個人都有自身的優(yōu)勢和特點，如何發(fā)揮每個人的長處，形成優(yōu)勢互補，是項目經理應該考慮的問題。
“個人豈有完美，團隊可臻至善?！表椖砍蓡T也在尋求特定的角色，且在最接近他們本質的角色中表現得最有效率。根據團隊成員個人特點的角色分工提倡的原則是角色齊全；容人短處，用人所長；尊重差異，實現互補；增強彈性，主動補位。
著名的貝爾賓團隊角色理論，即一支結構合理的團隊應該由九種角色組成，即思考者、評價者、專家、驅動者、實施者、完成者、社交網絡者、團隊建設者和組織者。
高效的項目部運轉有賴于默契協(xié)作。團隊成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補不足，發(fā)揮優(yōu)勢。成功的團隊協(xié)作可以提高生產力，鼓舞士氣，激勵創(chuàng)新。一個成功的項目部首先應該是這九種角色的綜合平衡。
項目管理團隊的四重境界：
l 第一重境界：能夠完成任務。有效配置資源，合理安排進度，實現項目目標；
l 第二重境界：能夠激發(fā)團隊成員創(chuàng)造性，成員有成就感和參與感，自我價值實現。
l 第三重境界：心齊、勁足、風正，團結協(xié)作優(yōu)質高效的完成任務。
l 第四層境界：個人實現成長和團隊可持續(xù)發(fā)展。
6.1.3 實行目標責任制
“火車跑得快，全憑車頭帶”。傳統(tǒng)的團隊管理方法，突顯了項目經理的領頭羊作用。但車頭——項目管理者會很累?，F今的動車跑得更快了，靠的是每個人都是火車頭。項目管理者正確的指揮與引導，激發(fā)所有成員的動力，加上所有成員目標一致性、工作方法相同、密切配合、協(xié)同作戰(zhàn)，從而形成強大的合力。再加上外部環(huán)境的改進，激勵機制的優(yōu)化，這樣團隊才能真正高效。帶隊伍就應該像動車那樣。
寧缺毋濫——組建高效的項目管理部
01找好人
好的開始是成功的一半。一首歌的第一句決定這首歌的基調，如何唱好這第一句就是項目啟動所要關注的內容。項目團隊的組建，首先是在學院范圍內遴選優(yōu)秀的合適的人，結合崗位職責，寧缺毋濫。人員配備齊全后，召開會議，明確職責，提出具體要求。開始時工作的節(jié)奏、氛圍以及后來和干系人的溝通都和這個階段的關系非常大。會一直影響整個生命周期。
02造聲勢
孫子兵法有云：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢?！闭f的是“勢”的重要性。行軍打仗， 不在于細節(jié)上的問題，而在于為將者能不能造出“勢”來，能不能把“節(jié)奏”帶起來。將“造勢”僅僅理解為宣傳、炒作、咄咄逼人、表面文章是比較膚淺的解釋。從本質上說，“勢”不一定有形，不一定都是外向、發(fā)散的。它是環(huán)境、就像氣場，無一定之形，卻無所不在，并無時無刻不在影響著每個人。
項目部成立的造勢，就是要告訴大家，本項目開始了，所有人員都需要進入戰(zhàn)斗狀態(tài)。這個時候，項目經理需要調動所有的資源，最大限度的提高造勢影響。從能邀請到的最大的領導站臺，到海陸空天的宣傳信息，等等，擴大聲勢。
03立規(guī)矩
將項目中可以預見的問題提前定好規(guī)矩，當實際問題發(fā)生時，當事人的配合程度就會大大提高。這是心理學中的“免疫效應”。在項目啟動階段這些規(guī)矩比較容易樹立，因為這個時候項目干系人對這些規(guī)矩并不敏感。而在項目過程中再重新樹立規(guī)矩，往往會因為針對性比較明顯，引發(fā)的爭議也會比較大。
在項目啟動階段到底要樹立哪些規(guī)矩，這個要視項目的類型、周期和人員規(guī)模等情況而定。這些規(guī)矩映射到制度上，可以包含如下內容：
★ 溝通方式、頻率、內容及格式。
★項目經理的權力、項目獎懲權力、人事調度權力和項目方案的決定權力等。
★學院責任、需求提供、調研配合和業(yè)務指導等。
★ 項目開發(fā)方的各個部門的義務及責任。
這些規(guī)則并不一定都以項目制度的方式公布出來，因為成為項目制度本身可能會給某些相關方帶來壓力，會比較敏感。但是，即使不能用制度的方式呈現，項目管理者也要正式地提出關于這些規(guī)則的建議。T
· 項目例會制度;
· 績效考核制度;
· 匯報制度;
· 檔案管理制度;
· 洽商變更制度等。
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