用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父，哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論來解析，可以認(rèn)為：所謂的平臺(tái)，就是把多種業(yè)務(wù)價(jià)值鏈所共有的部分進(jìn)行優(yōu)化整合，從而成為這些業(yè)務(wù)必不可少或最佳選擇的一部分，這種由價(jià)值鏈的部分環(huán)節(jié)構(gòu)成的價(jià)值體就成為一個(gè)平臺(tái)。
平臺(tái)要具備以下特點(diǎn)：
第一，多種業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上擁有共性部分。很多業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上具有相同的環(huán)節(jié)，比如日用消費(fèi)品要通過終端才能接近消費(fèi)者，終端就是這些業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的共性部分，這些共性的部分將會(huì)產(chǎn)生一個(gè)獨(dú)立的群體，等待不同平臺(tái)上的合作機(jī)會(huì)。
第二，可以從具體業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈上剝離出來?？梢钥吹降氖聦?shí)是，縱向一體化的公司正日益轉(zhuǎn)向合作與外包，戰(zhàn)線太長(zhǎng)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金回流產(chǎn)生障礙，也會(huì)耗費(fèi)高昂的人力成本、財(cái)力成本和管理成本，只從事一種業(yè)務(wù)的某一或某些環(huán)節(jié)的公司越來越多，未來的市場(chǎng)，不是我外包別人，就是被別人外包，企業(yè)更加傾向于專注和聚焦，專業(yè)的人做專業(yè)的工作，縮短戰(zhàn)線，如果需要合作，我們來構(gòu)建合作共贏的平臺(tái)。
第三，在剝離之后具有更高的效率或更好的價(jià)值表現(xiàn)。這可以通過規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)等一些產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)分析的模型來判斷。比如，專業(yè)的家電超市比廠家自建終端更有優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素，就是專業(yè)的家電超市可以經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌的產(chǎn)品，消費(fèi)者在專業(yè)賣場(chǎng)內(nèi)可以進(jìn)行比較、挑選，而廠家自建終端則不可能做到這一點(diǎn)。在消費(fèi)者對(duì)廠商品牌的信任度還沒有足夠到直接購買的時(shí)候，比價(jià)就是一個(gè)重要的購買因素。當(dāng)然專業(yè)賣場(chǎng)還有其他的優(yōu)勢(shì)。
受全球化和信息化的驅(qū)動(dòng)，越來越多的一體化價(jià)值鏈被解構(gòu)到不同的廠商手中。但是，能夠接受外包的企業(yè)非常多，做成了平臺(tái)的企業(yè)卻非常少。因?yàn)槿绻皇蔷邆涞谝粭l，接受一個(gè)價(jià)值鏈上的某個(gè)環(huán)節(jié)，這叫外包，而主導(dǎo)權(quán)掌握在發(fā)包企業(yè)的手中，比如為耐克品牌服務(wù)的制造廠就是這種類型。如果具備了第二條，為多個(gè)價(jià)值鏈、多個(gè)協(xié)作對(duì)象服務(wù)，在上游叫OEM，在下游叫代理。
世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)都善于實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒有平臺(tái)，單純依靠壓榨員工的工作效率，能夠挖掘的潛力非常有限。但是，在產(chǎn)業(yè)鏈上，不同環(huán)節(jié)上的企業(yè)都有著自身獨(dú)特的資源，同樣是生產(chǎn)牛奶的兩家企業(yè)，A公司擅長(zhǎng)產(chǎn)品的加工工藝，B公司擁有健全的銷售渠道，A與B就可以構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的合作平臺(tái)，集各環(huán)節(jié)優(yōu)質(zhì)資源于一體，與更大體量的公司分庭抗禮。
所以，從某種意義上，可以說，平臺(tái)的構(gòu)建，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的延伸和擴(kuò)展，核心競(jìng)爭(zhēng)力本身并不代表競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但平臺(tái)可以是核心競(jìng)爭(zhēng)力的外化和落實(shí)，如微處理器芯片性能的提升是英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但是如果英特爾只是在提高芯片性能上下功夫，也不會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)有如此大的控制力。包括研發(fā)能力、品牌戰(zhàn)略、平衡管理能力在內(nèi)的綜合能力形成的綜合平臺(tái)，才使得AMD多年來對(duì)英特爾霸主地位的挑戰(zhàn)無功而返。
企業(yè)實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，可以是通過建立新的平臺(tái)，去打敗一個(gè)舊的平臺(tái)，也可以是在現(xiàn)有的平臺(tái)體系中，通過爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)提升自身在產(chǎn)業(yè)中的地位。
海爾把自己的國際化戰(zhàn)略概括為“走出去，走進(jìn)去，走上去”，換一個(gè)角度，也可以理解為：首先進(jìn)入跨國公司已經(jīng)形成的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)中，比如進(jìn)入沃爾瑪?shù)匿N售體系；然后通過逐步提升在平臺(tái)內(nèi)的地位向優(yōu)秀企業(yè)轉(zhuǎn)化。
而對(duì)于已經(jīng)擁有平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說，平臺(tái)戰(zhàn)略則意味著不但要采取積極措施，使得平臺(tái)價(jià)值最大化，增強(qiáng)平臺(tái)的競(jìng)爭(zhēng)力；而且要謀求保住自己在平臺(tái)中的地位和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，當(dāng)產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)要素發(fā)生轉(zhuǎn)移的時(shí)候，積極調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心匹配產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，單純利用平臺(tái)優(yōu)勢(shì)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)優(yōu)勢(shì)榨取壟斷利潤(rùn)的企業(yè)注定要被產(chǎn)業(yè)的新生力量所超越。
文/石澤杰
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