銷售幾乎可以說是每個(gè)公司的命脈，但凡是以盈利為主的公司，都需要建立市場(chǎng)部，需要有業(yè)務(wù)人員將自己的產(chǎn)品推銷出去。當(dāng)然，以流量變現(xiàn)為主要盈利手段的互聯(lián)網(wǎng)公司不在這個(gè)范圍內(nèi)。銷售業(yè)績(jī)上不去，公司沒有錢賺，在現(xiàn)如今惡劣的市場(chǎng)環(huán)境當(dāng)中就會(huì)顯得非常被動(dòng)，難以存活。那么，問題出在哪里呢？
為此，我們特意調(diào)查了各行業(yè)的70多位市場(chǎng)中高層管理人員。據(jù)調(diào)查報(bào)告顯示，83.7%的管理者認(rèn)為是銷售人員自身技巧不足，難以說服客戶把錢掏出口袋。46.2%的管理者認(rèn)為是公司產(chǎn)品存在一定缺陷，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不足。19.4%的管理者認(rèn)為公司制度有問題，提成過低考核機(jī)制有漏洞，銷售積極性不高。4.2%的管理者認(rèn)為自身管理不善，沒有把控好各個(gè)銷售環(huán)節(jié)。
由此可見，大部分管理者認(rèn)為銷售業(yè)績(jī)不好的原因是出在其他方面而非自身，事實(shí)真的如此嗎？
身為管理者，應(yīng)該先從自身尋找問題。舉個(gè)例子，針對(duì)銷售型企業(yè)的管理者來說，對(duì)銷售機(jī)會(huì)階段的把控非常重要。因?yàn)闄C(jī)會(huì)階段所反饋出的數(shù)據(jù)，能夠看出很多問題，我們可以根據(jù)這些問題，做出策略上的調(diào)整，從而提升銷售團(tuán)隊(duì)整體效益。
機(jī)會(huì)階段的劃分
一位客戶，從最初留下線索，到確定需求轉(zhuǎn)化為銷售機(jī)會(huì)后，需要管理者實(shí)時(shí)跟進(jìn)機(jī)會(huì)進(jìn)展，把控團(tuán)隊(duì)成員手中機(jī)會(huì)到最終成交的節(jié)奏，這一點(diǎn)對(duì)于金額大，成單周期較長(zhǎng)的企業(yè)尤為適用。我們可以將機(jī)會(huì)到成交的過程，劃分為多個(gè)階段，統(tǒng)一管理。
這樣一來，管理者就能清晰了解下屬團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員每個(gè)階段的機(jī)會(huì)數(shù)量分布情況、階段轉(zhuǎn)化率、平均轉(zhuǎn)化時(shí)間、預(yù)計(jì)成交金額等等。在根據(jù)數(shù)據(jù)反饋，分析問題原因，調(diào)整優(yōu)化策略。
以SaaS行業(yè)為例，我們可以嘗試劃分出四個(gè)機(jī)會(huì)階段，形成銷售漏斗。
確定需求：10%
承報(bào)方案：30%
贏得認(rèn)可：60%
贏單：100%
每個(gè)銷售機(jī)會(huì)分別對(duì)應(yīng)不同階段，管理者就能夠從銷售漏斗當(dāng)中所呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)找到問題所在。銷售漏斗成倒金字塔形狀展現(xiàn)，正常情況下整體比例由上到下應(yīng)該大致為4:3:2:1。假如說團(tuán)隊(duì)某個(gè)銷售人員的機(jī)會(huì)有90%都分布在銷售漏斗的最上層，這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該提醒他需要及時(shí)跟進(jìn)客戶推進(jìn)成交。如果是因?yàn)楣ぷ黠柡蜎]有時(shí)間就把一些機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)給其他同事跟進(jìn)，如果是因?yàn)槟芰栴}，比如說產(chǎn)品不熟、銷售技巧有問題等等，就給他進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)指導(dǎo)。
如果說團(tuán)隊(duì)整體的銷售機(jī)會(huì)有大部分分部在銷售漏斗的最上層，就能夠說明管理者在管理策略上出現(xiàn)了問題，只注重團(tuán)隊(duì)銷售人員對(duì)客戶需求的挖掘，而對(duì)于后續(xù)跟進(jìn)的把控還不到位。
根據(jù)銷售漏斗的數(shù)據(jù)反饋了解到問題后，管理者就能夠相應(yīng)做出及時(shí)的調(diào)整，使團(tuán)隊(duì)銷售情況得到改善，業(yè)績(jī)自然會(huì)有所提升。
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