(三) 成熟期、二次創(chuàng)業(yè)：品牌文化階段
第三個階段的文化也是文化的最高境界，稱其為“品牌文化”階段。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的管理日臻成熟，逐漸發(fā)展到了發(fā)展期后期或成熟期，公司也成為了國內的知名企業(yè)，甚至是行業(yè)前十，非常優(yōu)秀。但這時的公司如果不能保持持續(xù)的發(fā)展將面臨界衰退，或者是二次創(chuàng)業(yè)。第一代企業(yè)家也到了思考企業(yè)如何傳承的問題了。是交給下一代接班人，還是找職業(yè)經理人，還是干脆把公司賣了。但無論你選哪一種，無論是你還是未來的職業(yè)經理人，你們都必須要完成的一個使命就是：要給這家公司留下您的“經理之道”，而不是“萬貫家財”！否則，如何持續(xù)?！敖浝碇馈被卮鸬木褪牵阂龀砂倌昀系赀€要在文化上做些什么？
【Michael有話】企業(yè)一定要永遠發(fā)展嗎？永遠增長嗎？即然企業(yè)內部、外部環(huán)境都是在變化的，企業(yè)的戰(zhàn)略決策是不是也應該有“進、退、攻、守”呢？我認為，企業(yè)不一定年年都增長，尤其是遇到金融危機時，干嘛還要一定增長！今天的退守，是為了明天的進攻，有什么不可以的呢？
企業(yè)文化發(fā)展三段論中最后一個階段的特點是：
1. 企業(yè)發(fā)展的主題是：持續(xù)。
這時您企業(yè)已經非常優(yōu)秀，已經10年不敗，但您的優(yōu)秀恰恰可能也是你卓越的大敵：“因為你太優(yōu)秀，所以很難卓越！”為什么？因為這階段你要解決的矛盾也很多，你要面對當年叱詫風云人第一代“英雄人物”，他即將淡出的風險與管理的傳承；你要面對公司人員包括高管在內將無法回避的歷史更迭，你還可能面對公司面臨國際化機遇與挑戰(zhàn)，比如機制、流程要與世界對接等等諸多問題；這時，如何持續(xù)你的優(yōu)秀，您如何持續(xù)的發(fā)展，如何持續(xù)的保持你的行業(yè)優(yōu)勢，你如何持續(xù)的提高你的核心競爭力，如何讓目前的優(yōu)秀變成永恒的卓越。所有這些都是在回答如何持續(xù)的問題。
2. 突出企業(yè)品牌，而淡化企業(yè)家精神。
這個階段你的公司員工眾多，規(guī)模更大，人員更多元，分工更細化，崗位更復雜，地域也更廣擴，你的文化如何與時俱進，不但符合時代精神，更為大多的員工所認同，這需要我們要在文化上做些調整，如何突出企業(yè)的品牌，而弱化企業(yè)家個人的“英雄主義”，從而讓文化更帶時代感；這時的你可能面臨國際化的機遇，您需要有更多的內容與國際接軌，去回答的是什么樣的品牌文化可以讓世界接受，企業(yè)如何適應更大范圍的商業(yè)環(huán)境，乃至適應全球整個商業(yè)世界的游戲規(guī)則，獲得整個大環(huán)境的認可和地位，這也很可能需要我們企業(yè)家要淡化企業(yè)家精神，而更突出職業(yè)管理，形成一個公司的品牌與魅力，而不是某個人的品牌與精神。當然，這個過程不是讓你原本的企業(yè)家文化面目全非，而是要在這個基礎上做出適當的調整，以便更符合時代發(fā)展需求，滿足企業(yè)品牌文化建設的需要。我認為它實質是企業(yè)家文化的再升華！
【Michael有話】如果一家公司企業(yè)文化，從家文化階段發(fā)展到了企業(yè)家文化階段，我們叫從“游擊隊”到“正規(guī)軍”成長；那么從企業(yè)家文化到品牌文化就是從“正規(guī)軍”到“王牌師”的蛻變！
從文化發(fā)展的三個階段來看，企業(yè)家文化階段的文化建設是最關鍵的承上啟下、而影響重大的企業(yè)文化發(fā)展階段。這個階段企業(yè)文化發(fā)育的好壞對企業(yè)未來的發(fā)展影響深遠！它是在企業(yè)發(fā)展關鍵且重要節(jié)點上，給企業(yè)發(fā)展以足夠的支撐力量，幫助企業(yè)做到正規(guī)化、國際化、持續(xù)化！所以建設支撐企業(yè)發(fā)展與持續(xù)的企業(yè)文化，打造企業(yè)文化容力，是每一家優(yōu)秀公司的必由之路！
【經典案例】華為公司基本法
【顧問故事】大家都知道華為有個基本法，1998年3月28日，歷時三年、八易其稿而成的《華為公司基本法》（以下簡稱《基本法》）也是企業(yè)文化的一典型案例，其中的《由必然王國到自由王國》一文中提到：“華為第一次創(chuàng)業(yè)的特點，是靠企業(yè)家行為，為了抓住機會，不顧手中資源，奮力牽引，憑著第一，第二代創(chuàng)業(yè)者的艱苦奮斗，遠見卓識，超人的膽略，使公司從小發(fā)展到初具規(guī)模。第二次創(chuàng)業(yè)的目標就是可持續(xù)發(fā)展，要用十年的時間使各項工作與國際接軌。它的特點是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化管理。把人格魅力，牽引精神，個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導向企業(yè)的正確發(fā)展。氛圍也是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數人，才會形成宏大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍。才能在大規(guī)模的范圍內，共同推動企業(yè)進步，而不是相互抵消。這個導向性的氛圍就是共同制定并認同的《華為公司基本法》。
管理國際化，是華為在全球化進程中不得不過的一道門檻。你可以有很好的廣告、很前衛(wèi)的展示、很好的個人交流，但是國際廠商更重視你的內功。2005年，華為終于擠進英國電信（BT） 21世紀網絡供貨商短名單，看上去好像比試的是技術和產品的性價比，而實際上考量的是質量保證體系。
剛開始華為人接觸英國電信(BT)時經常遭到冷遇，因為英國人不相信中國人能制造出高質量的交換機。那時華為甚至連參加招標的機會都沒有。后來，華為人終于知道了BT的規(guī)矩：要參加投標必須先經過他們的認證，他們的招標對象都是自己掌握的短名單里的成員。2002年開始，華為請英國BT對其管理認證做了2年，到2004年才把華為列入他們可以角逐的短名單中。他們來華為考核時，技術并非首先要考慮的，而管理體系、質量控制體系、環(huán)境等才是最重要的，要保障華為對客戶交付的可預測性和可復制性。BT的考核還包括華為合作伙伴的運營和信用考查，華為的供應商資信審核，甚至包括華為給員工提供的食堂、宿舍等生活條件，還對華為的供應商為員工提供的條件也予以關注。最終華為在總共5項指標中獲得了4個A和一個A-。這一段經歷，讓任正非深刻領會到，企業(yè)組織的可復制能力與可預測性，體現(xiàn)在一系列流程和內外環(huán)境的模式化力量，已經成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎，華為必須跨越這個門檻。
當華為成長為一家全球化的企業(yè)時，他早期的“土狼”文化難以與國際主流對接。2000年之后，華為開始日漸淡化過去特色鮮明的“傳統(tǒng)文化”，其“狼文化”也日趨弱化。但華為文化中的核心部分保留的基礎上，又要在新形勢下追求國際上的規(guī)范、精準的職業(yè)化行為，這些歸結為符合國際化和職業(yè)化需要的普遍性商業(yè)文化。
（完）
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