今天為大家推薦被譽為“咨詢顧問的圣經(jīng)”的經(jīng)典書籍《完美咨詢》

作者彼得·布洛克被譽為咨詢顧問的教父~該書分紅皮和藍皮，紅皮是理論，藍皮是實踐手冊，個人覺得藍皮看起來更容易如境~

以下是來自梅紅老師的分享~

完美顧問的修煉 | 同理共情（Be Compassionate）

1、我們和客戶之間的鴻溝

無論在課堂、沙龍、還是平時的交流中，這樣的抱怨很常見：

· 讓我們了解他們的期望，可是他們自己都不知道到底要什么

· 他們總是急著要解決方案，不愿意花時間找根本原因

· 他們把我們當保姆，總是把難搞的問題丟給我們

· 他們總是忙于應付短期目標，對人力項目漠不關(guān)心

· 他們聽不進建議，不懂我們的專業(yè)價值

這些聽起來目光短淺、心急火燎、頑固不化的“他們”，正是我們每天面對的客戶- 我們?yōu)橹峁I(yè)支持的高層領(lǐng)導或直線經(jīng)理們。

在“我們”（內(nèi)/外部顧問）和“他們”（內(nèi)/外部客戶）之間似乎有一條不可逾越的鴻溝。

2.顧問的同理共情

同理共情（compassion），是要我們從自己的這一側(cè)走到對方那一側(cè)，設(shè)身處地地理解他們的情境、感受、想法、需求等。

我們早已知道很多方法，例如，溝通時身體前傾、目光專注、積極聆聽、用自己的語言復述對方所言等等。

針對顧問如何在內(nèi)/外部咨詢中做到對客戶同理共情，《完美咨詢》提供了更具體的做法，例如：

· 探詢客戶需求前，首先理解“客戶眼中的問題”而非顧問眼中的問題；

· 聆聽客戶問題后，說出對客戶問題“獨特之處”而非“普遍之處”的理解；

· 會談結(jié)束前，詢問客戶對風險或失控的顧慮；

· 發(fā)現(xiàn)問題原因在于客戶本身時，用不指責的方式描述行為和影響；

· 遇到客戶抵觸/不合作時，探詢客戶沒有說出的顧慮；

· 主持調(diào)研反饋會議時，至少預留一半時間給客戶說出意見和共同討論；

· 任何時候，用語言表達出我們對客戶的支持；

· 任何時候，支持客戶做出決策的權(quán)利。

和真實坦誠一樣，顧問的同理共情不僅僅是一種心態(tài)或“為人”(being)，更是要能讓對方看到、聽到、接收到的“作為”（doing）。同理共情需要方法和技能。

擇兩點闡釋如下：

首先理解“客戶眼中的問題”

一次內(nèi)部咨詢工作往往從管理人員提出一個需求開始，“我希望你幫我們制訂一個銷售技能提升計劃”，“我們需要建立內(nèi)訓師隊伍”，“流失率持續(xù)上升，請你們盡快找到原因”，“我們必須加強企業(yè)文化建設(shè)”，等等。

就一個需求與客戶溝通之初，我們首先需要站到客戶的那一側(cè)去理解問題-什么樣的情境之下？發(fā)生了什么？涉及到誰？哪里？什么時候？范圍多大？有多嚴重？有多緊急？

我們對“客戶眼中的問題”理解越充分，就越能夠站在客戶的角度，理解客戶需求背后的痛或夢想，同時越能讓客戶感受到我們想要支持他們的真誠渴望，這對合作初期建立信任關(guān)系至關(guān)重要。

我們需要注意避免三種傾向：

1. 急于詢問具體需求或期望

2. 急于診斷分析問題（急于看到“顧問眼中的問題”）

3. 急于兜售顧問的“洞察”

避免急于詢問具體需求或期望。我們往往認為了解需求是顧問要完成的第一要務，例如，“您希望團隊提升哪些方面的能力”？“您希望我們HR部門做什么”？“您希望項目達成什么樣成果”？然而，缺乏對需求背后問題的理解，我們所掌握的需求一定是膚淺和片面的。

同樣是建立內(nèi)訓師隊伍的需求，銷售總監(jiān)眼里的問題可能是-新銷售分布太廣難以集中參加外部培訓，未得到管理晉升機會的銷售精英動力不足，新任總經(jīng)理對銷售部門培訓成本提出質(zhì)疑，或者僅僅是銷售總監(jiān)最近參加一次最佳實踐研討會后的躍躍欲試。

即便是同一個需求的表達，背后不同的問題會給我們的內(nèi)部咨詢工作帶來全然不同的啟示，例如：1）客戶期望從項目獲得的結(jié)果不同；2）我們還需要建立溝通合作關(guān)系的利益相關(guān)方不同； 3）需要我們?yōu)榭蛻籼峁┑闹С植煌?)問題根本原因的探究和解決方式不同；5）客戶解決問題的動機和動力程度可能不同。

避免急于診斷問題。有時我們會急于向客戶詢問原因和開始問題的診斷分析，例如，“您覺得銷售業(yè)績持續(xù)不達標的主要原因是什么呢”？“您認為為什么會產(chǎn)生這么高的流失率呢”？“最近一次敬業(yè)度調(diào)研報告有什么樣的分析？”

這樣的傾向很普遍。我們要問自己的是，“提出這些問題的目的是什么”？顯然，我們想要在接觸客戶之初就盡快掌握信息，幫助自己從“顧問”的角度看到問題的根本原因是什么（真正的問題），從而開始提供解決方案。

然后這樣的努力為時略早。在我們與客戶溝通初期，比診斷和分析問題更重要的是先理解客戶希望我們支持解決的問題是什么，并對雙方如何一起工作解決這個問題達成一致，這就是“完美咨詢”的“訂約”階段。

避免急于兜售顧問的“洞察”。有時候我們發(fā)現(xiàn)客戶看到的問題不是真正的問題，例如，客戶描述團隊對獎金方案的抱怨，希望我們調(diào)整獎金方案，而我們根據(jù)已有經(jīng)驗和觀察已經(jīng)做出快速判斷-原因不是獎金方案本身，而是經(jīng)理有沒有準確有效地向團隊溝通獎金方案。

在這樣的情況下，我們?nèi)匀恍枰苊膺^早告訴客戶“我們眼中的問題”（顧問的“洞察”）甚至解決方案。在缺乏事實依據(jù)、或不確定客戶是否準備好接受這個反饋的情況下，急于告訴客戶我們的“洞察”等于強行推銷，可能導致我們以同樣的速度失去客戶的信任，或者客戶對我們筑起壁壘，或者與真正問題的解決南轅北轍。

說出對客戶問題“獨特之處”的理解

一次與客戶視頻溝通中，客戶向我描述了他所面臨的問題-財務部門員工好像三明治的夾心層，既要把控公司嚴格的政策流程要求，又要應對各部門員工認為財務流程影響供應商關(guān)系、拖累銷售等等的抱怨……我一邊聽一邊頻頻點頭，并且?guī)缀趺摽诙?，“是的，我非常理解，您說的財務部員工面對的沖突和壓力問題非常普遍，在我之前的公司也都發(fā)生過”。

忽然，我意識到自己正在犯一個錯，我在努力尋找客戶問題的“普遍之處”而非“獨特之處”。在我“聆聽”的過程中，因為忙于尋找“普遍之處”，我已經(jīng)忽略了客戶問題背景的好幾個“獨特之處”- 該客戶公司剛剛經(jīng)歷了被收購，新的母公司提出了不同的財務政策與流程要求，中國區(qū)的總裁剛剛替換，新總裁提出了很多新的財務報表要求，等等。財務員工既要應對這些變化帶來的更多更復雜的工作，又要向用戶部門解釋政策流程的變化，還要面對用戶的抱怨……

想到這里，我立即咽下已經(jīng)到嘴邊的話，告訴客戶我理解由于以上這些獨特的背景，他的團隊正在，面臨怎樣雪上加霜的壓力和挑戰(zhàn)……我看到了客戶的微笑和點頭。

說出對客戶問題“獨特之處”的理解有何益處？可以讓客戶感受到我們對他們真正的聆聽和完整的理解，而非經(jīng)由我們過濾的理解。況且每一個問題產(chǎn)生的背景一定有獨特之處，因為組織環(huán)境不同、人不同，正如“不幸福的家庭各有各的不幸”（幸福的家庭恐怕也各有各的幸福吧）。

為何我們可能有尋找“普遍之處”的傾向？我們可能想安撫客戶，“這個問題很普遍，不是只有您才有這個問題，不必太焦慮”?？赡苁窃诮o自己一個積極的暗示，“我處理過這樣的問題，所以我應該對自己有信心”。我們也可能想要建立客戶對我們的信心，“我有經(jīng)驗支持您解決這個問題”。安撫客戶、自我暗示和建立客戶信心，這些的確重要。《完美咨詢》建議的，是在作出這些努力之前，先站到客戶的那一邊去真正理解客戶的問題，用簡明扼要的語言告訴客戶我們真地理解他們了，這比僅僅作出“我肯定能幫助到您”的保證更能贏得客戶信任。

澄清誤區(qū)

理解≠贊同。對客戶同理共情，是表達我們對客戶的理解，但這并不等同于我們一定要贊同或默認客戶所有的言行。如果客戶始終將問題歸咎于他人，我們需要通過調(diào)研和反饋推動客戶直面自己的責任。如果我們遭遇客戶的抵觸，我們需要運用處理抵觸的步驟促使客戶說出隱藏的顧慮，這樣我們才可能支持他們的顧慮。

我所沒有的，給不了別人。對自己有同理共情，才可能對他人有同理共情。一個最大的挑戰(zhàn)可能是，我們是否真地接納自己的“有限”？我們是否相信，在特定的環(huán)境、時間等條件之下，這就是我能做的？我可以做得更好，但那是下一次。如果這樣，我就能真地接納客戶的“有限”，相信他們已經(jīng)像我們一樣在盡力而為，只是他們沒有說出來。

不承擔客戶自己的責任。彼得.布洛克在《完美咨詢》中提出的“訂約”第一基本原則是-“任何關(guān)系中的責任承擔都應該是50/50”（“The responsibility for every relationship is 50/50”）。對客戶同理共情，并不意味著我們要為客戶承擔他們自己應負的責任。

真實坦誠、同理共情，二者是陰陽太極的兩邊。沒有同理共情，真實坦誠會成為破壞關(guān)系的利刃。沒有真實坦誠，同理共情會成為阻擾合作之輪全速前進的水草。兩者兼?zhèn)洌攀瞧胶獾念檰栔?，能幫助我們和客戶建立相互理解、信任和承諾的50/50合作伙伴關(guān)系，在復雜多變的組織中完美共舞。