10月26日，2019黑馬產(chǎn)業(yè)加速大會第7站在深圳舉行，遠望資本創(chuàng)始合伙人、迅雷創(chuàng)始人程浩以《慢周期下的企業(yè)創(chuàng)新法則》為題發(fā)表演講。以下為程浩的演講內(nèi)容節(jié)選。
今天主要講企業(yè)如何有效增長和持續(xù)創(chuàng)新的話題。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新和增長其實是一體兩面的事情，有了持續(xù)創(chuàng)新的能力，就必然會產(chǎn)生有效的增長。
01
企業(yè)為什么需要持續(xù)創(chuàng)新？
創(chuàng)新是企業(yè)經(jīng)營的根本之一，但一次兩次的創(chuàng)新并不夠，企業(yè)必須擁有持續(xù)創(chuàng)新的能力，理由很簡單：絕大多數(shù)公司成功的事業(yè)，與他們最初創(chuàng)業(yè)做的事并不一樣。如果企業(yè)不能持續(xù)創(chuàng)新，只是一味安于現(xiàn)狀，很快就會被淘汰。
企業(yè)在發(fā)展過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)以下3種情況，這些情況的發(fā)生，讓企業(yè)必須持續(xù)創(chuàng)新。
1、未能驗證Product-Market Fit（產(chǎn)品與市場的匹配度）。創(chuàng)業(yè)之初，你做出來的產(chǎn)品往往不能證明就有廣闊市場，如果安于現(xiàn)狀，不持續(xù)創(chuàng)新，就很難走得更遠。
2、驗證了Product-Market Fit，但無法商業(yè)變現(xiàn)。產(chǎn)品與市場能夠匹配并不足夠，還需要學會商業(yè)變現(xiàn)，而怎么商業(yè)變現(xiàn)，就需要企業(yè)擁有持續(xù)創(chuàng)新的能力。舉個例子，迅雷當初只有廣告收入，但由于用戶使用時長過短，收入難以增長和穩(wěn)定，之后迅雷靠不斷的探索和創(chuàng)新，才發(fā)展出現(xiàn)在的ToC會員服務。
3、驗證了Produck-market fit，但市場不夠大。企業(yè)發(fā)展到一定階段，會遭遇天花板，此時打破天花板，進一步擴大市場的手段只有持續(xù)創(chuàng)新。即使大如騰訊，也是一樣。騰訊早年上市主要靠的是SP業(yè)務，與現(xiàn)在的主體業(yè)務截然不同，但可以想象，如果騰訊一直停留在SP業(yè)務，不持續(xù)創(chuàng)新，就很難擁有今天。
我們再用商業(yè)巨頭阿里巴巴做一個例子，來說明企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的重要性。從創(chuàng)新的角度來說，我認為阿里走在了百度和騰訊的前面。阿里1999年成立，當時做的是B2B業(yè)務，算是第一波創(chuàng)新。2003年，淘寶網(wǎng)成立，支付寶和天貓商城隨之迅速發(fā)展，阿里的ToC和金融業(yè)務開始崛起，這是第二波創(chuàng)新。到了2009年，阿里進行第三波創(chuàng)新，聚焦云服務，現(xiàn)在阿里云已是市場中的NO.1。最近三五年，阿里依然持續(xù)不斷地創(chuàng)新，菜鳥網(wǎng)絡、釘釘、盒馬鮮生……
回顧阿里巴巴的發(fā)展歷程，可以看出，幾乎是每隔幾年，它就會爆發(fā)一波巨大的創(chuàng)新，也正是這種持續(xù)不斷的創(chuàng)新，造就了阿里巴巴的今天。所以，能否持續(xù)創(chuàng)新，真的是企業(yè)從優(yōu)秀到偉大的分界線。
02
企業(yè)如何管理內(nèi)部創(chuàng)新？
接下來講企業(yè)如何管理內(nèi)部創(chuàng)新。內(nèi)部創(chuàng)新有兩個關(guān)鍵詞，一個是“精益”，精益用兩個字解釋就是試錯，用四個字解釋就是快速試錯，用七個字解釋就是低成本快速試錯。第二個關(guān)鍵詞是低調(diào)，內(nèi)部創(chuàng)新一定要低調(diào)，不能盲目自信、過度張揚。
如果內(nèi)部創(chuàng)新做不到“精益”和“低調(diào)”，就很容易造成費時、費錢、費人的局面。舉個例子，本來可以3個人去創(chuàng)新一個業(yè)務，但偏偏要用30個人，那么無論創(chuàng)新成功與否，都有著更高的代價，也就是說，你一定會付出更多的人力成本、金錢成本和時間成本。另外，內(nèi)部創(chuàng)新如果過于高調(diào)，可能會讓領(lǐng)導失去信用力。這方面我們有非常慘痛的教訓。之前迅雷內(nèi)部有個創(chuàng)新業(yè)務，但做得過于高調(diào)，甚至在年會上對著公司全體員工講這項業(yè)務未來的前景有多么好，結(jié)果半年后，這項業(yè)務沒能做出來，直接導致我們的領(lǐng)導人信用力大受損害。
內(nèi)部創(chuàng)新具體如何做？有以下幾個建議。
1、創(chuàng)新業(yè)務一定要用敢死隊。敢死隊要有自組織和風險透明化的特點，團隊首先要心甘情愿地干，當然其中會遇到的風險，也要清楚、真誠地和團隊表明，只有這樣，團隊才會永遠有動力和激情。
2、只要精英，不要菜鳥。理由很簡單，精英一個頂倆，甚至頂三，如果內(nèi)部創(chuàng)新只用新人，成功的幾率會大打折扣。
3、從小規(guī)模開始。小規(guī)模的標配是什么呢？就是一個產(chǎn)品兩個研發(fā)，一面負責服務器端，一面負責客戶端。以小規(guī)模團隊來創(chuàng)新業(yè)務，會大大降低失敗后的代價。
4、獨立運作。內(nèi)部創(chuàng)新的業(yè)務，高層最好少騷擾，給予充分的自主權(quán)。如果高層天天噓寒問暖或者一直緊逼，會給團隊很大的壓力。即使在創(chuàng)新過程中，團隊的產(chǎn)品或業(yè)務發(fā)生轉(zhuǎn)型，也不要做任何約束。對于內(nèi)部創(chuàng)新，領(lǐng)導層應該就像VC投企業(yè)一樣，只幫忙不添亂。
5、所有的創(chuàng)新業(yè)務都要去KPI。胡適說歷史是任人打扮的小姑娘，KPI其實也是任人打扮的小姑娘。對于一項剛剛創(chuàng)新的業(yè)務，你很難知道什么才是真正的KPI，所以創(chuàng)新業(yè)務一定不能用KPI去考核。
6、遵循內(nèi)部市場化。用通俗的話來說，就是親兄弟明算帳。如果不做內(nèi)部市場化，會慢慢產(chǎn)生拉幫結(jié)派的問題，腐蝕團隊文化，降低團隊效率。當然，內(nèi)部市場化也有弊端，會形成本位主義，各自為政，難以形成合力。這就特別要求公司的CEO能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，整合資源，讓大家團結(jié)一致、齊心合力。
7、容忍失敗。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新，一定要有容忍失敗的文化，這一點特別重要。創(chuàng)新失敗是常態(tài)，企業(yè)對于創(chuàng)新必須有耐心，不能因為某次或者幾次的失敗，就再也不創(chuàng)新了，絕對不能這樣。同時對員工不能以成敗論英雄，要給予他們從頭再來的機會。
03
創(chuàng)新適合企業(yè)體制內(nèi)還是體制外？
創(chuàng)新業(yè)務分幾類，第一類可以稱為提高競爭力型，這種業(yè)務的創(chuàng)新應該在企業(yè)體制內(nèi)。以百度為例。百度的核心業(yè)務是搜索，這是百度的核心競爭力。百度下面的幾個業(yè)務，比如百度貼吧、百度百科等，都是為了提升搜索體驗和質(zhì)量，那么這種創(chuàng)新就適合在企業(yè)內(nèi)部做。
還有一種類型是資源輸出型，資源輸出型是主營業(yè)務為創(chuàng)新業(yè)務服務，和公司的核心競爭力關(guān)系較小，這種創(chuàng)新應該放在企業(yè)體制外，具體有以下幾個原因：
1、不是公司主賽道，內(nèi)部支持往往有限。舉個例子，BAT這樣的公司，內(nèi)部創(chuàng)新并不容易，特別是和主賽道偏離的業(yè)務，更是難上加難，因為你很難得到足夠的支持。換句話說，一個業(yè)務如果在戰(zhàn)略上沒有得到足夠的投入，在戰(zhàn)術(shù)上一定不會有驚喜。
2、資源輸出型業(yè)務的基因和母公司可能不匹配。比如愛奇藝跟百度，百度技術(shù)導向的公司，但愛奇藝偏內(nèi)容、媒體和營銷，如果愛奇藝創(chuàng)始人龔宇是在百度內(nèi)部創(chuàng)新業(yè)務，就不可能誕生愛奇藝。
3、組織和文化可能不相符。打個比方，如果硬把一個O2O公司放到騰訊、放到百度，一定很難管理，因為兩者的組織和文化完全不相符，會是一個非常大的負擔。
4、體制內(nèi)很難得到很好的激勵。很多公司把業(yè)務放在體制外創(chuàng)新的一個重要原因就是要對新業(yè)務團隊有足夠的激勵。
5、體制內(nèi)創(chuàng)新容易滋生“平臺惰性”。什么叫平臺惰性，就是容易夸大平臺的價值，而忽視小團隊的自我能動性，這樣會讓團隊自我感覺良好，從而滋生惰性。
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