人力資源管理雜志上經(jīng)常能看到一些教導人力資源經(jīng)理如何說服一把手花錢做培訓的文章。這些文章一般都強調“用數(shù)字說話”。比如一個高級銷售技能培訓，先計算花了多少錢，包括課程費、場地費、誤工費等等，然后再計算該銷售技巧帶來的效益，例如與未參加培訓的銷售人員相比，參加培訓的銷售人員多賣出了多少合同之類。最后得出一個投資回報率，一副很有說服力的樣子。
其實這種用經(jīng)濟學的眼光來看待人力資本投資的做法是非常錯誤的，至少是非常片面的。這并不是說，這種直接能看到回報的人力資本投資本身是錯的。高回報率，如果計算過程正確的話，當然是好事，但是，一個公司如果只做這些能直接看到回報的人力資本投資，則是非常短視的。他們的人力資本投資只是戰(zhàn)術性的，還沒有懂得戰(zhàn)略性的人力資本投資的道理。
經(jīng)濟學的本質是最大化，企業(yè)管理的最終目標是利潤最大化，代表該企業(yè)為社會創(chuàng)造的價值。所以，經(jīng)濟學在企業(yè)管理中肯定占有一席之地。但如果把一些經(jīng)濟學的原則神話為放之四海而皆準的教條，經(jīng)濟學就會成為企業(yè)管理的障礙。這個問題在管理學和經(jīng)濟學不分的中國尤其突出。
如果經(jīng)濟學最大化的原則不能放之四海而皆準，那么哪些原則可以呢？如果一定要有一個原則的話，那就應該是心理學自我實現(xiàn)的預期原則（The self-fulfilled prophet）。這個原則說的是，你對他人的預期往往會在與他人交往的過程中自動實現(xiàn)。你一開始認為對方是一個好人，對方往往就成為一個好人；你一開始認為對方是一個壞人，對方往往就成為一個壞人。
這個原則看起來很玄，其實在日常生活中無處不在。比如你租了一套帶家具的住房，房東要是把你當賊防，你要不偷點東西或暗地里搞點小破壞，你覺得好像都對不住人家；房東要是把你當個人看，你用起他們家的東西，可能比用自家的東西還要愛惜。
工作也是一樣。例如你發(fā)現(xiàn)有一個上司頭幾次見面時有點冷淡，你會暗自惴度：也許我什么時候無意得罪他了？也許他從哪兒聽到關于我的一些壞話？也許他就是討厭我這種類型？有了這些想法，你以后見到他時，自然時刻注意保持警惕性，言行中處處保持距離。其實，這個上司本來也許只是碰巧那幾天心情不太好。這時看見你一副公事公辦的樣子，也在想：這個下屬好像對我有看法，也許我什么時候無意得罪他了？也許他從哪兒聽到關于我的一些壞話？也許他就是討厭我這種類型？上司自然也開始對你保持距離。作為下屬，可以想見你對他的這些行為有多么敏感！結果你又想：看起來，他對我還真有點看法，我得格外小心……這樣反復循環(huán)幾次，你可以想見最后是什么結果。
標準的管理教科書上的X理論、Y理論，強調要把人當人看，而不是只知最大化的經(jīng)濟動物，講的也是這個道理?？上Ы?jīng)濟學最大化原則的流毒太深，真正能把Y理論貫徹到實處的企業(yè)還是屈指可數(shù)。管理學家們聲嘶力竭地喊領導力、魄力、卡理斯瑪、企業(yè)文化的力量等等，都經(jīng)不住最大化原則的輕輕一擊。
可喜的是，經(jīng)濟學前沿的研究終于超越了簡單的最大化原則，和預期的自我實現(xiàn)的原則實現(xiàn)了勝利會師。這里我們只作一個簡單介紹。入門的博弈論書籍里都會講，在一次性的囚徒困境博弈中（一錘子買賣），個體的經(jīng)濟理性如何使大家走向集體福利的反面，無法使參與博弈的各方達成雙贏、多贏的合作關系。長期的交易關系（包括雇傭關系）相當于重復的囚徒困境，而重復的囚徒困境在一定條件下則有可能形成合作的均衡解，達到博弈各方長期利益的最大化。但問題在于，重復的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一個。大量研究表明，任何技術手段、經(jīng)濟手段、經(jīng)濟理性設計都無法保證合作的自動實現(xiàn)，合作只有靠博弈各方的“預期”、“常規(guī)”、“信念”來實現(xiàn)，而這種“預期”、“常規(guī)”、“信念”只能是外來的、外生的變量。這就是經(jīng)濟學把學術的接力棒交給心理學、社會學、哲學等社會科學的地方。
全世界偉大的企業(yè)的共性是，管理者對人性有一種形而上的信仰和信心，能夠在信息不對稱、權力不對稱的情況下，作出這關鍵的“黑暗中的一跳”（A leap in the dark），主動去尊重、信任、關懷員工，與員工分享企業(yè)的成功。反過來，企業(yè)得到的是員工對企業(yè)無怨無悔、全心全意的奉獻。
這看起來與“欲先取之，必先予之”的古訓差不多，但其實差之毫厘，謬以千里。中國道家權術缺乏的是對人性平等的尊重、對短期利益的超拔和對原則的信仰。機關算盡的小聰明的最后結果往往是企業(yè)與員工之間的合作破裂、兩敗俱傷。貌似幼稚、魯莽的“黑暗中一跳”卻是通往全面長遠合作關系的大智慧。
在人力資源管理上，這個樸實的道理就是戰(zhàn)略性人力資源管理的精髓。具體操作起來，就是所謂的“高投入人力資源戰(zhàn)略”，其最重要的特征包括高于市場平均水準的薪酬標準、廣泛的股權分配、通過大量的內部培訓來強調對員工能力的開發(fā)、內部提拔、職業(yè)規(guī)劃以及員工在決策中的廣泛參與等等。這里的高投入首先是企業(yè)對員工的高投入，然后是員工對企業(yè)的高投入。如果非要用經(jīng)濟學的語言來描述，這些可以說都是對人力資本的投資，它與普通投資的不同之處在于，不能獨立計算單項投資的最大化，而是“算大賬”，通過建立高投入的人力資源系統(tǒng)，通過對人力資源管理各方面投資的互相支持和互相強化，來建立和提高企業(yè)和員工之間全面的信任和長遠的合作關系，從而得到一個對人力資本投資的總體回報。
回到培訓投資這個問題。如果一項培訓能直接、迅速、立竿見影地帶來員工績效的提高，企業(yè)也能和員工分享這些提高帶來的物質利益，這當然不是壞事。但這不是培訓的本質。培訓的本質是管理者向員工傳達一個信息：我們信任我們的員工，愿意和我們的員工建立長遠的推心置腹的合作關系，所以我們愿意在培訓上花錢，增長員工的技能。雖然我們知道這些錢從簡單經(jīng)濟學最大化計算的角度來看是三重地不合算：1）培訓很貴；2）培訓占用的時間也很貴；3）員工學到了技能，增加了他們與企業(yè)談判、要求加薪的砝碼。但恰恰是因為這些在“算小賬”的人看來完全不合算的投入，使培訓成為管理者向員工傳達信任的最好的手段。尤其是學歷教育、外語等能增加員工的通用技能（即員工能夠帶到別的企業(yè)的技能）的培訓。
所以，培訓增長工作技能很重要，但更重要的是，對培訓的投資換得了員工對企業(yè)的愛與信任。員工對企業(yè)的愛與信任值多少錢，他們會如何因此為公司的利益拼死而戰(zhàn)，這恐怕是那些喜歡“算小賬”的管理者永遠也不會算、也永遠算不清的一筆大賬。
把一個高投入的企業(yè)毀掉很容易，建設一個高投入型企業(yè)卻往往需要幾代人的努力。 如果說對員工的信任是“黑暗中的一跳”，這一跳只要把握好分寸，不要太理想化，往往能平安著陸，企業(yè)得以在一個更高的投入水平上運轉，逐漸走向卓越。從高投入型企業(yè)向低投入型企業(yè)的看似前途光明的一跳，卻能把企業(yè)帶進平庸的深淵。可惜，太多企業(yè)正在義無反顧地往那個方向跳！
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