中關村創(chuàng)業(yè)大街的年輕人，清晨點上一杯總理喝過的3W咖啡，打開一臺蘋果筆記本，坐在臨窗的角落再番修改BP（商業(yè)計劃書），遇見一個同類……
他們聊起了當年馬云爸爸也曾在這推銷中國黃頁，八卦新晉的互聯(lián)網(wǎng)三小巨頭創(chuàng)始人張一鳴、王興、程維究竟是武夷老鄉(xiāng)還是好基友；然后探問朋友是哪兒人，什么時候來的北京，目光灼灼地搜索對方內(nèi)心是否燃燒著創(chuàng)業(yè)的火焰。盡管他們在帝都還買不起房（咳咳，能不能先別提這事兒），相信如果能找到一拍即合的“合伙人”，終有一日，他們也會乘著“獨角獸”扶搖直上，成為那些人中的一員。
初春來了一場鵝毛大雪，覆蓋了整個朋友圈，一個“發(fā)現(xiàn)身邊”的公眾號晚上悄悄地推送了一篇叫做《就算老公一毛錢股份都沒拿到，在我心里，他依然是最牛逼的創(chuàng)業(yè)者》的文章，他無意間刷到了，從床上跳起來，“這還得了！”
拋開具體開撕的細節(jié)不論，以及那位男主角究竟是2號員工、還是聯(lián)合創(chuàng)始人，真正耐人尋味的是，整個互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)的“程序猿”大哥和運營大嫂們被撥弄的心有余悸、情緒激動，他們或許從未對股權配置的復雜性多加思索。創(chuàng)業(yè)既然緣起于一顆不安分的心，那么這顆心就會被一種叫做“不安全感”的東西裹挾著，朋友圈里的轉發(fā)、評論只是他們內(nèi)心焦慮的投射。前有曹政與蔡文勝、后有馮大輝與丁香園，關于員工的期權、股權分不分、怎么分的糾紛從來就沒有消停過。本文不打算再炒舊料，想和諸君聊一聊關于合伙人制度的內(nèi)部革新。
一、合伙創(chuàng)業(yè)沒那么簡單!乃是一個公司前途命運的基因密碼
傳統(tǒng)的公司合伙人模式大概是幾個朋友、老鄉(xiāng)或者同學一起合伙開公司，個人以自己出資額承擔相應的財務風險，并按照占股份多少來享受分紅；或者是老板先成立公司，再通過招募合伙人形式來補齊業(yè)務短板。
在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，一般CEO要找一個CTO（首席技術官）、再找一個COO（首席運營官）組成鐵三角，定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。不可否認這樣的有限合伙人模式是催生第一波互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮流的制度保障，唯有明確的利益期許，創(chuàng)業(yè)者才愿意冒險一搏！
當然，在傳統(tǒng)的公司合伙人團隊之中不得不面臨如下困難：
（1）一般是按照出資額來確定所占股份多少，而那些擁有核心技術、為公司帶來核心資源的人的股份分配卻難以量化。
（2）如何根據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人的能力和貢獻來分配股份，如果等蛋糕做大之后再分，那么趕不上公司發(fā)展步伐的“元老們”當如何對待；更多創(chuàng)業(yè)者希望一開始就白紙黑字簽字畫押。
（3）過早的利益分割，容易造成團隊利益固化，可能早期進入的閑散的員工，比后進入的得力干將拿更多股份，從而讓團隊缺乏發(fā)展后勁和活力。
此外，還必須考慮目前創(chuàng)業(yè)團隊在不斷的融資中創(chuàng)始團隊持股比例稀釋，“野蠻人”隨時會敲門，汽車之家創(chuàng)始人李想與秦致先后被請出董事會，股份分散的萬科與寶能拉鋸式的博弈,都印證了傳統(tǒng)有限合伙人模式已經(jīng)無法再適應如今的新創(chuàng)業(yè)形勢了！
二、回歸股份分配的本質(zhì)，家園網(wǎng)開創(chuàng)“無限合伙人制度”
股權只是輔助于團隊激勵的手段，它所期待的結果是讓創(chuàng)業(yè)者把公司的工作當做自己的事業(yè)，并一起與公司成長。特別是在競爭激烈、員工流動率大的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，傳統(tǒng)的有限合伙人模式亟需創(chuàng)新。股權分配的真正本質(zhì)是：讓創(chuàng)業(yè)伙伴與其各自的價值、貢獻保持動態(tài)的一致。家園網(wǎng)（JYall.com）反思傳統(tǒng)有限合伙人模式的局限性，結合當前“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的趨勢，獨創(chuàng)了“無限合伙人制度”。
家園網(wǎng)(JYall.com)由知名企業(yè)家楊波于2015年1月份在北京創(chuàng)立，戰(zhàn)略定位為：一站式家庭O2O服務平臺，是運用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)技術，以“家”為入口，以家庭主要消費品需求為核心，以房產(chǎn)、大家裝、家政、汽車、旅行、醫(yī)療、金融等為主線的互聯(lián)網(wǎng)O2O服務企業(yè)。
“無限合伙人制度”是楊波于2015年5月創(chuàng)建，擁有國家頒發(fā)的知識產(chǎn)權專利，已成為家園網(wǎng)公司治理的一大特色。家園網(wǎng)的無限合伙人與傳統(tǒng)的有限合伙人即“普通合伙人”模式相比，具有如下重要差異：
（1）是否需要出資？以往的“普通合伙人”一般泛指股權投資基金的管理機構或自然人，對于所合伙企業(yè)債務承擔無限連帶責任，有限合伙人以其認繳的出資額為限承擔債務責任。家園網(wǎng)的無限合伙人無須出資，也無須員工承擔相應的債務責任，只要入司滿一年，認同公司文化，德才兼?zhèn)洌笧楣臼聵I(yè)竭盡全力的員工均有機會成為家園網(wǎng)的無限合伙人，在家園網(wǎng)“無風險創(chuàng)業(yè)”。
（2）名額是否有限制？“普通合伙人”一般是公司創(chuàng)始人、聯(lián)合創(chuàng)始人以及投資人，一般只有少數(shù)高管才有股份，是由持股人轉讓或稀釋。而無限合伙人則不受名額限制，徹底解決了企業(yè)中高層，甚至是中層以下骨干員工團隊利益分配問題，產(chǎn)生方式主要是通過內(nèi)部評選。
（3）合伙人與公司管理制度是否配套？在有限合伙人之中一般只有占股份多少的區(qū)別，有的合伙人如天使投資人并不參與公司管理；而家園網(wǎng)則讓無限合伙人團隊是一個經(jīng)營管理的共同體，分為“創(chuàng)始合伙人”、“核心合伙人”、“合約合伙人”，其中核心合伙人主要為公司部門（分公司、子公司）的優(yōu)秀總經(jīng)理或副總經(jīng)理級負責人、A級合約合伙人為總監(jiān)級員工、B級合約合伙人為優(yōu)秀的基層骨干員工。
（4）持股是否開放流動？在有限合伙人之中，股份持有一般少有變動，除非進行購買或者轉讓；而在家園網(wǎng)的無限合伙人制度之中，每一級別的合伙人都規(guī)定享有相應的股份比例，并且每年根據(jù)KPI進行評選，核心合伙人可以晉升為創(chuàng)始合伙人、A級別合伙人可以升級為核心合伙人，相應所占股份比例也會做調(diào)整。
另外，還必須特別指出的是，當前，阿里巴巴與一些O2O項目在對外推“城市合伙人”或“村淘合伙人”的招募計劃，實際是招募加盟商或兼職地推人員，不能與“普通合伙人”的身份同日而語。而家園網(wǎng)“無限合伙人制度”也惠及了相關落地城市的聯(lián)盟商與加盟商，只要與公司合作滿兩年，連續(xù)兩年銷售額排名前50名即可以成為B級合約合伙人，更顯示出家園網(wǎng)對于渠道合作者的誠意。
三、“只有創(chuàng)業(yè)者，沒有打工者”！無限合伙人制度是現(xiàn)代公司治理的突破式創(chuàng)新
政府大力推行“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，確實有一些年輕人辭職去創(chuàng)業(yè)，還有一些高管放棄職業(yè)經(jīng)理人的身份去開啟創(chuàng)業(yè)生涯，但是創(chuàng)業(yè)本身是一件高風險、低成功率的行為，尤其是在“雙創(chuàng)”浪潮之中，投資人的資產(chǎn)池僧多粥少，資本寒冬也持續(xù)蔓延了一年多。而在這個時候，政府也在逐漸鼓勵大型企業(yè)在內(nèi)部推行創(chuàng)業(yè)孵化器。
無限合伙人制度的推出，實際上為創(chuàng)業(yè)者提供了一個站在巨人肩膀上無風險創(chuàng)業(yè)的新選擇，家園網(wǎng)首席創(chuàng)始合伙人、董事長楊波先生用這樣一句通俗的話來概括創(chuàng)建無限合伙人制度的初衷：“在家園網(wǎng)只有創(chuàng)業(yè)者，沒有打工者！”
無限合伙人制度的推行也開啟了一場公司股權改革的社會實驗，根據(jù)最新公開的無限合伙人名單顯示，除楊波先生外，第一批合伙人中有12位獲得晉升資格，同時有55位員工新晉成為第二批合伙人。他們在家園網(wǎng)開始成為真正意義上的合伙人，實現(xiàn)了職場的一次質(zhì)的飛躍。
以現(xiàn)任創(chuàng)始合伙人馬永才、王喜斌、孟憲宇、王偉、王浩等為例，他們在2016年屬于核心合伙人，憑借優(yōu)秀的工作業(yè)績與貢獻在2017年晉升為“創(chuàng)始合伙人”，成為家園網(wǎng)的核心高管團隊，其股權、職位的晉升與流動適應了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展需求，也彰顯了無限合伙人制度的優(yōu)越性。
作為一項相對完備的公司管理制度，無限合伙人身份不僅僅是公司對員工的認可，更是工商備案的持股激勵。以往在有限合伙人模式中經(jīng)常出現(xiàn)合伙人因中途離職而產(chǎn)生糾紛，在無限合伙人制度中早已進行明確規(guī)定：如因離職股份收回，只要創(chuàng)始合伙人或核心合伙人擔任滿三年，為公司服務五年，股份則可以轉讓或抵押。開放透明的制度規(guī)定讓全體員工更加踏實，為無限合伙人制度的可操作進行兜底。
“公司為員工所想，員工為公司所為”。無限合伙人制度的推行讓所有員工甚至基層的專員都有機會成為合伙人，并且當選合伙人的管理者本身成為奮斗的標桿，因而更容易凝聚創(chuàng)業(yè)精氣神。家園網(wǎng)自成立以來，因為公司戰(zhàn)略清晰，模式獨特，尤其實行“無限合伙人”制度，一群優(yōu)秀的行業(yè)精英陸續(xù)加盟家園網(wǎng)，兩年時間形成了5000人的精英創(chuàng)業(yè)團隊，開創(chuàng)了獨特的一站式家庭O2O服務平臺。在2016年7個月就完成了銷售額1000億元，創(chuàng)造了中國互聯(lián)網(wǎng)O2O行業(yè)的奇跡！
無限合伙人制度的貫徹與推行，把傳統(tǒng)員工的強制化管理轉化為創(chuàng)業(yè)者的“內(nèi)在驅(qū)動”，顯著提升管理效率；與傳統(tǒng)員工持股激勵方式不同的是，無限合伙人制度還具有對外開放性，在優(yōu)質(zhì)聯(lián)盟商的擴展、泛渠道資源的整合方面也獨具魅力。
結語
回到文章開頭描述的渴望創(chuàng)業(yè)的青年人尋找合伙人的情形，或許他們會多了一條現(xiàn)實選擇，加入家園網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成為夢想中的“中國合伙人”，以“德、智、才”入伙，而不是資金風險入伙。很多傳統(tǒng)企業(yè)或正在轉型（二次創(chuàng)業(yè)）的大型公司也可通過學習和借鑒無限合伙人模式，讓創(chuàng)始員工進入職業(yè)化經(jīng)營，不斷吸引優(yōu)秀人才加入。同時，對中國新經(jīng)濟社會和諧勞動關系的創(chuàng)新發(fā)展提供了較好范本。
在整個移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的下半場，那些真正對員工利益進行頂層設計、為員工及管理者提升創(chuàng)富通道的公司，不僅能實現(xiàn)團隊與公司、個人職業(yè)與公司事業(yè)的高度統(tǒng)一，也能煥發(fā)公司員工為事業(yè)夢想拼搏的創(chuàng)新活力，而這樣的團隊在雙創(chuàng)浪潮之中才是員工熱愛、客戶認可、社會尊重的“中國式合伙人”企業(yè)。
作者:李星(靠譜的阿星),公眾號:lixingo2o，關注消費升級與互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新
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