中國2014年資本形成占GDP的比重為46%，美國與德國均為19%、日本為21%、韓國為29%、中國香港為24%、俄羅斯為20%、印度為32%、巴西為20%。在此背景下中國推動了“供給側改革”，是中國近三十年來最重要的經(jīng)濟戰(zhàn)略調(diào)整，不僅影響到國內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也會影響到國家與國家競爭戰(zhàn)略的調(diào)整。

企業(yè)適應“新常態(tài)”，主動改變、調(diào)試自我，成為人力資源工作的重點。

1人才

戰(zhàn)略

馬云在分析成功經(jīng)驗，一路走來，阿里巴巴在不同階段也會經(jīng)歷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。每次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功靠什么？應該是人才！

馬云在多個場合都講到有個好兄弟叫蔡崇信，正是吸引到這個耶魯大學畢業(yè)的具有風險投資背景的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人蔡崇信的加入，為阿里巴巴帶來了高盛牽頭的500萬美元的天使投資，進而有機會進入孫正義的視野，為后來獲得更多的投資創(chuàng)造了條件。

受阿里巴巴案例的啟示，對于企業(yè)人力資源發(fā)揮作用的關鍵，找準一個人或一批人，讓聰明人為企業(yè)服務，用人才推動戰(zhàn)略的思考以及戰(zhàn)略的落地。

2利益共享——股權

• 如何提升全要素生產(chǎn)效率？如何盡最大可能性調(diào)動起利益多方的創(chuàng)新意愿及行動？

• 對于企業(yè)內(nèi)部的變革，善于使用股權激勵，調(diào)動內(nèi)部全員的積極性。人心齊，泰山移。1999年，馬云與他的創(chuàng)業(yè)團隊共同創(chuàng)辦了阿里巴巴。有一次彭蕾講，當時她們吃盒飯的錢都很緊張，馬云每天給她們講阿里巴巴的未來，還向她們借錢發(fā)工資。難道她們除了每天聽馬云的要讓天下沒有難做的生意之精神激勵外，就能數(shù)年來保持一直奮進，一直高歌的狀態(tài)？

• 要是這樣，許多企業(yè)家都來學習演講，每天給員工喝心靈雞湯，行嗎？一味這樣，只能讓企業(yè)死得更快。要精神與物質(zhì)雙激勵才是正道。

• 阿里巴巴的合伙人機制是值得肯定的，將大家從利益共同體上升到命運共同體。

常見的股權激勵形式有實股、虛擬股、期權、期股幾種

• 不同的企業(yè)在實施股權激勵時，需要先搞清企業(yè)所處的發(fā)展階段，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，不要盲目地進行平均持股的計劃，應面對處于不同位置的員工合理采取不同的激勵手段并加以配合。

• 在實施股權激勵時既要看清各個系統(tǒng)里的隊伍狀況，也要思考企業(yè)過去、現(xiàn)在、未來的發(fā)展戰(zhàn)略及人事變化。唯有各個層次各個時期的員工都考慮到，并給以他們想要的并愿意為之付出汗水得到的激勵，方可大勝。

3創(chuàng)新思想文化

樹立信任，提高企業(yè)信用、老板信用是企業(yè)發(fā)展的基石。

眼前的企業(yè)界狀態(tài)是，舊的發(fā)展動力消失了，新的發(fā)展動力還沒形成，必然造成經(jīng)濟增長趨緩。

• 互聯(lián)網(wǎng)組織是去中心化的，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的文化是一種社交文化，一種粉絲文化，一種互信共享的文化，傳統(tǒng)企業(yè)的領路人尤其要注意，用監(jiān)督、不信任的手段必然會將人才驅(qū)逐出企業(yè)。

• 企業(yè)文化中很大一部分是企業(yè)家個人的思想及行為的擴延。人力資源管理者要有教練高層、老板的能力，要能輸入新的文化基因。

• 做企業(yè)一定不能停滯，只有快速發(fā)展，才能給客戶最好的價值創(chuàng)造，才能讓追隨自己的員工有更好的回報，才能讓追隨自己的員工有更大的平臺來實現(xiàn)自己的理想，才能承擔更大的社會責任。

• 對于企業(yè)家或團隊，無論是在思想層面，還是產(chǎn)品研發(fā)層面，要想有所突破，需要有全球視野，需要采集全球智慧來創(chuàng)新成全之。

• 企業(yè)表面為提供產(chǎn)品，實為提供思想！