昨天晚上在群里聊天，談起知識領域類的大咖，我們羅列了一堆，把采銅老師排在了第一個，這時，采銅老師冒出來說了一句話：我就是我，不是某一類。一瞬間戳中我我的內心，在這個供遠遠過于求的創(chuàng)業(yè)時代，不正是需要這樣一種精神：
“我就是我，不是某一類”
據(jù)此，為本讀后感標題。
《嚙合創(chuàng)業(yè)》與在它身上劃過的筆 合影
《嚙合創(chuàng)業(yè)》是最近剛剛看過的一本書，因為發(fā)現(xiàn)之前讀書的時候沒有目的，渾渾噩噩讀完了一本書，卻發(fā)現(xiàn)除了多認了幾個字，就再沒有其他的收獲。于是，在閱讀完前言、序言和目錄之后，我列下了這本書想要解決的幾個問題（感覺自己現(xiàn)階段就處于不知道該讀什么書，于是就把朋友推薦的商業(yè)類書籍大量的閱讀，閱讀前還得捏造幾個想要解決的問題。估計也沒幾個人這么無聊），然后開啟了這本書的閱讀。
在這本書里，解決了下面1、2、4、5、6、7、8，我也做一個梳理和回答。
1.創(chuàng)業(yè)初期應該做點什么？
2.嚙合創(chuàng)業(yè)是什么意思？
3.什么情況下算準備好創(chuàng)業(yè)？
4.創(chuàng)業(yè)規(guī)劃是什么？
5.齒輪之間有什么關系？
6.如何選擇創(chuàng)業(yè)機會？
7.創(chuàng)業(yè)的第一步應該做什么？
8.為什么只有9種齒輪，準確嗎？還有嗎？
一、講了啥
我們還是從這本書的背景開始聊起。
這本書是三位斯坦福大學講授創(chuàng)業(yè)課程多年的教師共同編寫，被中國的清華x-lab傾情推薦的一本：
講述創(chuàng)業(yè)初期應該去考慮的九個關鍵點，這就是所謂的創(chuàng)業(yè)規(guī)劃的事情（第 3 個問題）。
作者認為，創(chuàng)業(yè)路上有九個關鍵點：客戶、產(chǎn)品爆點、客戶獲取、商業(yè)模式、合作伙伴、競爭對手、全球化、團隊、現(xiàn)實檢驗，這九件事環(huán)環(huán)相構，就像齒輪一樣，嚙合在一起。而嚙合在一起的齒輪，哪一個環(huán)節(jié)出問題，可能整體都無法順暢的運作。這是本書名字的由來，也恰好回答了我的第 2 個問題，嚙合創(chuàng)業(yè)是什么。
齒輪1：客戶-互動、互動、再互動！
一個公司的價值在于，他是否在解決一個問題。而這里的問題，其實就是客戶的需求和痛點。在最開始的時候，我們需要不斷地與大量用戶交流、互動，找到客戶所判斷的客戶需求，然后快速的開發(fā)出第一個版本，由用戶反饋、再調整，然后通過發(fā)布會、銷售運營來實現(xiàn)規(guī)模的擴大。
跨越鴻溝用戶曲線圖形
這里值得關注的是：創(chuàng)業(yè)路上的一個鴻溝。很多人獲得了早期用戶，但無法獲得大量的用戶，這是因為沒能跨過這道鴻溝（推薦閱讀：《跨越鴻溝》），栽下去了。
書中舉了個例子：在很早以前電視沒有遙控器，我們發(fā)明出了第一代遙控器：有八個按鈕。用戶一開始覺得很新鮮，你也可以獲得一批早期的用戶。再往后，大家新鮮感過了，用戶發(fā)現(xiàn)8個按鈕不好用，又回到了走到電視跟前去轉動按鈕。這是鴻溝的一種：用戶新鮮感過了，曾經(jīng)的痛點也麻木了。
我們需要做的，就是適應不斷發(fā)展的客戶基礎和不斷變化的行情，針對客戶的痛點不斷迭代方案。
這一部分回答了我最開始預設的大部分問題：第 1、6、7 個問題。
齒輪2：產(chǎn)品爆點
曾經(jīng)在供剛剛過于求的時代，功能和效率的優(yōu)質成為了用戶選擇的理由?，F(xiàn)在進入了“消費升級”的潮流，功能和效率幾乎成為了一個產(chǎn)品的基本條件，用戶需要的是有爆點的產(chǎn)品。
《定位》里叫差異化，《爆品戰(zhàn)略》里叫讓用戶尖叫的產(chǎn)品。
不管是哪一種說法，我認為產(chǎn)品的爆點正如標題：“我就是我，不是某一類”。在用戶的心里，提起了某一個品類，他想到的就是最獨特的你：所有火鍋品類里，想起海底撈就是服務；所有家裝品類里，想起愛空間就是省心；所有公眾號，想起羅輯思維就是整整60秒的語音......
在完成基礎的功能與效率之后，我們需要找到自己的產(chǎn)品爆點（爆點不是模仿，而是自己創(chuàng)造），然后用自己的產(chǎn)品爆點去講故事，找到一個足夠讓銷售、讓用戶去講給別人聽的故事。
齒輪3：客戶獲取
作者把客戶獲取這件事比喻成了一個管道模型。
客戶獲取
把用戶細分，找到潛在用戶，有助于縮短用戶進入管道的長度；而有爆點的產(chǎn)品，有助于加速管道內的輸送；不斷地迭代修補產(chǎn)品，減少用戶流失；團隊協(xié)作提高整個水管的維護效率。最終，通過利潤、消費頻率和產(chǎn)品爆點成本的平衡，獲得商業(yè)價值。
齒輪4：商業(yè)模式
商業(yè)模式中收益來自零的成本。
就是說你需要砍掉那些不會讓用戶興奮的成本。比如說，你是買手機的。送用戶一個手機膜，會讓用戶興奮嗎？會讓用戶尖叫嗎？如果不會，那就不要去增加這樣的成本。
在這個過程中，不斷地砍、砍、砍，直到砍到競爭對手都無法想象的程度，制定出價格、計算投入產(chǎn)出比、用戶，朝著一個目標去前進。
齒輪5、6：合作伙伴與競爭對手
書中合作伙伴與競爭對手是兩章，我這里合并在一起去聊。
對于合作伙伴而言，我們要看清楚是愛還是恨，因為指不定哪一刻，他就調轉矛頭成為了競爭對手。在這個過程中，彼此的貢獻應該是什么？彼此貢獻的方式是什么？彼此合作的時間是有多久，這些問題都需要思考并與競爭對手磋商、交流。
對于競爭對手，書中所提主要還是競爭環(huán)境的問題。在紅海的市場中，我們需要不斷地提高價值、降低成本，獲得生存；而在藍海的市場中，我們需要找到產(chǎn)品的爆點。要知道，藍海終將變成紅海，規(guī)則的制定者也一定會被后來者重新制定規(guī)則。
競合關系，思想的交換
齒輪7、8：全球化與團隊
去做全球化這事兒吧，就會面臨一個全新的困難：產(chǎn)品是否適用、用戶習慣發(fā)生變化、競爭環(huán)境不一樣、競爭規(guī)則有所不同，這都是新的問題。認真思考。
而團隊，還是一個蠻重要的事情。作者提出了三種能力需求和五種分工需求。
三種能力需求分別是：聚集世界一流人才、有能力去執(zhí)行和非線性的創(chuàng)造性思維；
五種分工需求分別是：創(chuàng)新者、管理者、生產(chǎn)者、布道者、整合者。
（ 圖8：團隊的組成 ）
團隊的能力需求就不過解釋。在創(chuàng)業(yè)早期，分工的類型可能是一人兼多種，但隨著團隊思路逐漸的清晰，就需要更專業(yè)的人來去做更專業(yè)的分工。
齒輪9：現(xiàn)實檢驗
最后一個齒輪是現(xiàn)實檢驗。其實就是說前面8個齒輪從道的角度來說，都沒問題。但其實在實際執(zhí)行當中，還是有很多風險，比如說客戶的痛點并不痛、產(chǎn)品的爆點不夠爆、成本的核算不準確、競爭對手很兇猛之類的，我們需要在這條路上不斷地去進行檢驗、調整，再去檢驗。
二、咋嚙合？
這本書里提到的9個點，我都認同。但我認為少了一個很重要的齒輪， 那就是創(chuàng)始人。創(chuàng)業(yè)圈流傳這么一句話：創(chuàng)業(yè)成功了，那是團隊足夠牛逼；創(chuàng)業(yè)失敗了，那是創(chuàng)始人的問題。如果說團隊是嚙合創(chuàng)業(yè)中很重要的齒輪，那創(chuàng)始人可以說是決定性的關鍵齒輪。所以對于問題8是否還有其他的齒輪，我倒是想補充一個齒輪10——創(chuàng)始人。
那么就來聊聊這些齒輪的嚙合，我倒想按照自己的角度來思考：
創(chuàng)業(yè)，對于創(chuàng)始人（齒輪10）來說，首先應該去尋找一個自己能夠比身邊90%的人都干的牛逼、且自己喜歡的事情。因為只有這樣，你干起來才能比別人有優(yōu)勢，比別人更有熱情。
然后，來考慮你的客戶的需求（齒輪1）是什么？整個市場中你的競爭對手（齒輪6）是什么樣的？與哪些人可以合作（齒輪5）？整個市場環(huán)境考慮清楚了，這件事情用戶有需求，競爭當中可以找到自己差異化的方向，合作里面有優(yōu)勢的資源，這件事兒才可以開始去著手去做。
這是所謂：慢看快打。
慢看結束，就要開始快打：你要迅速的打磨產(chǎn)品（齒輪2），不斷地在MVP中調整、迭代，再推入市場調整、迭代，直到產(chǎn)品能夠實現(xiàn)了功能與效率滿足的情況下，有足夠的產(chǎn)品爆點來引爆社會。
在這個過程中，自己的商業(yè)模（齒輪4）式也就漸漸地出來：你的公司定位是什么？你的產(chǎn)品是To B 還是To C？你的盈利模式是什么？你的競爭優(yōu)勢是什么？你的關鍵資源是什么？你的企業(yè)價值又是什么？
商業(yè)模式并不是一成不變的，很多人從以A想法啟動創(chuàng)業(yè)，最后一般都做成了B事兒。所以，與商業(yè)模式探索并行的，就是拿著你的產(chǎn)品趕緊去獲取客戶（齒輪3）。任何一種顧客獲取方法都是有效地，但是，你需要找到對自己企業(yè)來說最有效的。
咦，說了這么多怎么團隊（齒輪8）都沒有？沒錯，其實我認為在早期測試階段，可以先不要有團隊，有幾個創(chuàng)始人找到了產(chǎn)品的感覺、客戶的感覺、商業(yè)模式的雛形，再開始組建團隊。組建團隊的話，就根據(jù)自己這件事兒所需要的人，去匹配上。最終實現(xiàn)團隊的“人劍合一”。
人劍合一的團隊
我把全球化（齒輪8）這個齒輪放在了最后，因為也許并不是所有的公司都需要全球化。但是反過來，也許有些公司只適合全球化去做。我不清楚，不做過多的討論。
最后的最后，就是現(xiàn)實檢驗（齒輪9）。其實任何從書中、從別人的成功經(jīng)歷中講述出來的道理，可能都是對的。只不過這個道理是否適合你，那是另一回事兒。所以我們需要把知道的道理拿過來，應用在自己身上去檢驗。一定一定要相信：可能會成功，也可能會失敗。如果失敗了，請不要屈服，這很正常。繼續(xù)迭代探索，找到一個適合自己的道理。
今日
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《嚙合創(chuàng)業(yè)：在斯坦福學創(chuàng)業(yè)規(guī)劃》
中國人民大學出版社
嚙合創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)模型九大“齒輪”：
客戶：想清楚客戶究竟需要什么，即客戶的主要“痛點”是什么；
產(chǎn)品爆點：你的產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢是什么，是否戳中了客戶“痛點”；
客戶獲?。荷虡I(yè)中最關鍵的部分是你怎樣獲取更多的客戶；
商業(yè)模式：將努力轉化成現(xiàn)實收益，你需要玩好“零的博弈”，這也能看出你的商業(yè)想法是不是可持續(xù)的；
合作伙伴：找對合作伙伴，確定各自在合作中的貢獻及可獲得的利益；
競爭對手：無論紅海還是蘇藍海，都別被他們嚇唬到，但要時刻保持警覺，認清自我；
全球化：好創(chuàng)意，無國界。當然，你要先認清你是游戲規(guī)則改變者還是現(xiàn)有規(guī)則下的超越對手者；
團隊：從最初開始，你要確保團隊組建處在最高的優(yōu)先級。你的團隊必須擁有五個關鍵的任務角色；
現(xiàn)實檢驗：找出每一個齒輪的風險，然后考慮如何采取行動預防此類風險發(fā)生。
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