出師表作為諸葛孔明的經(jīng)典之作，以其志盡文暢，字字含情而流傳于世。但是你可能沒發(fā)現(xiàn)，它更是一篇完整詳實，極具說服力的股權激勵方案。諸葛先生的雄韜偉略，對蜀國集團發(fā)展的拳拳熱忱，即使穿越千年，依然綻放光彩。
一、公司發(fā)展現(xiàn)狀
蜀國集團是前董事長劉皇叔一手創(chuàng)建的。劉皇叔殯天之后，集團發(fā)展增速明顯放緩，市場競爭愈發(fā)激烈。
先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。
目前市場主要被三家集團公司占領，分別是魏國集團，吳國集團和我們蜀國集團。從市場份額來看，蜀國集團并不占優(yōu)勢，但是，我們?nèi)ツ晖ㄟ^七次大型談判，終于成功并購了孟獲公司，有效增強了我們集團在市場上的競爭力。
目前集團的高管，都是當年跟著劉皇叔一起創(chuàng)業(yè)的老員工，對集團有著深厚的感情。這些人是集團目前的中堅力量，集團要想發(fā)展好，就要充分利用這些人的能力。正所謂“以人為本”，能用好一流的人才，我們就會是一流的集團。
然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。
二、核心高管團隊
運營總監(jiān)郭攸之、財務總監(jiān)董允，主要負責集團內(nèi)部各項事務，參與集團總體戰(zhàn)略策劃，健全集團各項制度。
研發(fā)總監(jiān)費祎，主要負責業(yè)務研發(fā)，有很強的研發(fā)體系建設能力和技術創(chuàng)新能力，多次參與和東吳集團的業(yè)務合作談判。
銷售總監(jiān)向?qū)?，做為集團元老，曾獲得劉皇叔親自頒發(fā)的銷售能手獎，銷售業(yè)績卓絕，年銷售額增長率高達30%。
以及核心業(yè)務團隊若干。
高管團隊是我們集團未來發(fā)展所需要依托的核心中堅力量。而如何穩(wěn)定高管團隊，確保集團未來業(yè)績的順利增長，成為目前我們需要考慮的首要問題。
親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之信之，則漢室之隆，可計日而待也。
三、集團發(fā)展的核心驅(qū)動力
我加入集團已經(jīng)21年了，當初與劉皇叔一同創(chuàng)業(yè)，是因為被皇叔個人魅力所折服。
先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間：爾來二十有一年矣。
遙想當年，桃園三結(jié)義，大哥長臂仁厚，二哥美髯忠義，三弟面黑心熱，兄弟同心，其利斷金。雖然彼時集團剛剛起步，人手少，業(yè)績差，事必躬親，但我們一腔熱血，激情滿滿，充滿了創(chuàng)業(yè)的豪情壯志。因為劉皇叔讓我們有歸屬感，我們相信跟著劉皇叔好好干，將來他不會虧待我們的。
但現(xiàn)在，集團越做越大，人事關系也越來越復雜。國企的僵化體制也開始初現(xiàn)端倪。我們亟需在股東中引入新鮮的血液，重啟創(chuàng)業(yè)激情，才能確保集團的發(fā)展壯大。
四、實行股權激勵的必要性
目前，我們的西南市場基本已經(jīng)穩(wěn)定了，收入增長率和利潤率都極為可觀。接下來，我們需要去搶占北方市場。這將是一場充滿硝煙的攻堅戰(zhàn)。我建議我們先啟動我們的股權激勵計劃，穩(wěn)定軍心，激勵士氣，率領集團中堅力量，一舉拿下北方市場。
今南方已定，兵甲已足，當獎率三軍，北定中原，庶竭駑鈍，攘除奸兇，興復漢室，還于舊都。
五、股權激勵計劃要怎么做？
在長期為客戶服務過程中，西姆股權激勵研究院創(chuàng)造性地提出了“一元兩化”股權激勵理論。
“一元”即“共享共贏”
作為股權激勵的核心理念，既是股權激勵追求的目標，也是股權激勵必須遵循的原則。股權激勵并非單純的領導放權，也并非單純的員工獲利，而是要雙方精誠一致，才能共享共贏。大至國家，小至團隊，均勝在一個“和”字。
“兩化”即“個性化”和“制度化”
個性化，制訂股權激勵方案必須充分考慮企業(yè)性質(zhì)、行業(yè)特征、發(fā)展階段、股權結(jié)構和激勵對象等客觀因素，為企業(yè)量身定制符合企業(yè)實際狀況的方案。
制度化，股權激勵作為公司頂層設計，必須可執(zhí)行、可預期、可持續(xù)，以保護公司、股東以及經(jīng)理人的權益。
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