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我是從2013年開始接觸敏捷，在2016年開始進(jìn)行系統(tǒng)化的學(xué)習(xí)，并在16年8月拿下了CSP的認(rèn)證，三年多的時間里，從和人合伙做電商，一直到運(yùn)營自己的外包小公司，我不斷的在嘗試著敏捷的思想和方法，在只負(fù)責(zé)一個團(tuán)隊或者部門的時候，Scrum和LeSS都能很好的為我和團(tuán)隊提供幫助，但是當(dāng)自己開始運(yùn)營公司的時候，我發(fā)現(xiàn)很多事情已經(jīng)超出了我所熟悉的內(nèi)容。

回想起在參加各種培訓(xùn)和會議的過程中，大家討論各種問題的時候，上下文都是在一個部門、或者是一個團(tuán)隊，不需要考慮太多的收入和成本，沒有定崗定薪的煩惱，沒有和客戶掰扯合同細(xì)節(jié)的痛苦，也沒有每天盯著公司銀行賬戶的焦慮，在一個相對比較太平和安靜的環(huán)境之中實施Scrum，我們可以更多的關(guān)注于團(tuán)隊的流程和成員的個體，但是當(dāng)我們把范圍擴(kuò)大，場景變得更加復(fù)雜，在一個公司里，團(tuán)隊還在生死線上奔波的時候，敏捷究竟帶給了我們什么。

市場的拓展要求的是客戶合作的精神，但是在合同談判的環(huán)節(jié)里，又得考慮很多自身利益的因素，敏捷宣言中強(qiáng)調(diào)了客戶合作 over 合同談判，可是現(xiàn)實之中，不得不去平衡這兩邊的關(guān)系。舉幾個簡單的場景，合同還沒簽署，客戶希望你能幫他們一起整理產(chǎn)品需求文檔；客戶撕毀合同，不履行合同條款，同時希望你可以理解；客戶在合同范圍之外提了一些需求，希望你可以滿足；從服務(wù)客戶的角度上來說，好像我們都應(yīng)該想辦法滿足他們，但是回歸到自身，如果不懂得拒絕和選擇，結(jié)果只能是把自己累死。

很多時候我們誤以為客戶合作就是滿足客戶的一切需要，想辦法為客戶提供價值，可是往往卻發(fā)現(xiàn)，客戶也未必就是那個全知全能的上帝，堅持自我有時候往往會顯得更重要，客戶合作不是一味的遷就，也不是在任何時候去討好每一個人，理解客戶內(nèi)心的愿望，然后找到一個可以使雙方都獲得收益的方案，用你的專業(yè)和影響力來引導(dǎo)客戶，以達(dá)成與客戶的合作。

市場中的外包合同，幾乎都以固定價格為主，對需求和時間都有了嚴(yán)格的限定，這也導(dǎo)致了傳統(tǒng)的外包項目多半都是以瀑布的模式進(jìn)行管理，而我們則在固定價格合同的基礎(chǔ)之上，嘗試了一些新的交付模式和合作方法，把迭代的概念引入到外包項目的交付中，同時通過把一個合同分拆成多個小合同的方式，基本保證每個合同的交付時間不超過一個月，以此來實現(xiàn)對客戶需求變化的積極響應(yīng)。

案例一：

2016年中旬，在和一個客戶進(jìn)行了兩周的溝通之后，完成了合同的簽署，當(dāng)我們在組織人員，準(zhǔn)備進(jìn)行交付的時間里，卻發(fā)現(xiàn)客戶的首款遲遲沒有到賬，大約在我和客戶繼續(xù)溝通了幾次之后，客戶的聯(lián)系人和我溝通，表示老板另外選擇了一家供應(yīng)商，因此想終止和我們的合同，但是卻不想承擔(dān)合同里的違約責(zé)任，這件事情在后續(xù)的交涉過程中顯得異常艱難，而且最后我們也沒有收到違約款，事情也就此告一段落。

在隨后的過程中我自己也一直在反思，我們一直在提倡客戶合作，但是客戶并不僅僅只是你所對接的那個聯(lián)系人，一個企業(yè)客戶里有各類各樣的人，不同的人掌握了不同的話語權(quán)，也有不同的訴求，正如我們交涉的客戶，和我對接的聯(lián)系人很信任我們，希望由我們完成他們的軟件交付，但是客戶的老板卻希望以更低的價格來購買一套現(xiàn)成的系統(tǒng)。

當(dāng)客戶并不是一個抽象的概念，而是一個個實際的個體的時候，客戶合作并不僅僅是給他們交付價值，而是需要了解客戶中每一個個體的訴求。

案例二：

今年年初在溝通的一個項目，客戶方是一個大公司里孵化的早期創(chuàng)業(yè)項目，產(chǎn)品還沒有上線，前前后后溝通了五六次，過程中我發(fā)現(xiàn)，每當(dāng)我拿出一版原型的時候，總會激發(fā)出他新的想法，并且希望加入到原型和設(shè)計之中，這樣的場景想必很常見，如果接收客戶的想法，那么帶來了便是項目工期的延長，如果拒絕，則可能失去這個單子。在贏單和輸單的風(fēng)險之中，我們平衡了很久，最終冒著風(fēng)險，去和客戶溝通把項目做成多期的意向，因為我們不希望把一個可以兩個月快速交付的項目，變成一個半年的龐大的怪物。

在與客戶的溝通過程中，我們盡力的以快速迭代和交付價值所帶來的優(yōu)勢進(jìn)行解釋，并幫助客戶梳理了核心的業(yè)務(wù)流程和應(yīng)該在早期建設(shè)的內(nèi)容。在過程中我發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你在一個領(lǐng)域表現(xiàn)的專業(yè)的時候，你可以通過你的專業(yè)來贏得客戶的信任，并引導(dǎo)他們同意你的請求，很多時候客戶合作并不是一味的討好和遷就，而是給予你所在領(lǐng)域的幫助。

在敏捷中，最為適用的便是研發(fā)和交付的環(huán)節(jié)，一套完整的Scrum框架基本可以適應(yīng)大部分的實際工作場景，我們嘗試過兩周的迭代、也試驗過一周的迭代，不管哪種方式，其本質(zhì)的核心是用戶價值的交付，用更貼切的話來說，便是滿足當(dāng)下客戶場景的可工作軟件。

很多時候，產(chǎn)品做成什么樣子往往是由產(chǎn)品經(jīng)理來把控的，在敏捷中，我們經(jīng)常會提到用戶價值，但是卻沒有人會解釋用戶價值到底是什么，很多時候，用戶嘴上說的很多時候未必是他真正想要的內(nèi)容，“我們要做一個APP”可能只是老板開會時提到的一句話；“這個產(chǎn)品一定要功能強(qiáng)大”可能只是為了做出一些政績給老板看；“我們要做一個電商平臺”可能是因為公司剛剛投資了一個這樣的項目，當(dāng)你真正了解了客戶需要的背后的上下文以后，你才知道用戶價值的本質(zhì)是“用戶內(nèi)心的渴望”，是內(nèi)心深處的“我要…”。這個渴望可能是做好他的本職工作，可能是維護(hù)自己在公司的地位，可能是配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展，當(dāng)了解到用戶背后的愿望時，你才知道如何正確的幫助他實現(xiàn)最大的價值。

案例一：

在一個大家都兼職的團(tuán)隊中，Scrum的很多實踐就突然變得困難起來，就拿每日站會來說，大家不在一個地方，也不是同一個時間起床，想在固定的時間里召集大家開會就是一個不太可能的事情，為此我們進(jìn)行過一次討論。在討論的過程中我們開始反思，站會的目的是同步工作情況，并識別中工作過程中當(dāng)下存在的問題，如果從這個目的作為出發(fā)點，那么是否可以通過一些更加簡單的方式來完成這個過程，在嘗試了每天晚上的在線站會、電子看板的實時更新、個人的周報和日報之后，我發(fā)現(xiàn)在工作的時間里，大家都時刻在線，并能隨時保持溝通，那么站會是否存在的必要性也就沒有那么重要了，當(dāng)然這需要每一個人的自覺性，在自己工作完成的時候及時的反饋，在遇到問題的時候及時的拋出來，一個自覺的推動工作和解決問題的團(tuán)隊里，很多方法和工具反而變得沒有那么重要了。

再聊聊看板，之前一直使用leangoo進(jìn)行團(tuán)隊的任務(wù)管理，但是發(fā)現(xiàn)大家除了同步一些文件以外都不愿意登陸，而當(dāng)產(chǎn)品文檔比較少的時候，一個QQ群的文件共享就幾乎已經(jīng)搞定了，于是在痛苦和糾結(jié)之中我猶豫了一段時間，終究還是順從了團(tuán)隊的想法，選擇他們認(rèn)為合適的工具去完成合適的工作就好。

有人會說，你們沒有站會、沒有看板、也沒有各種meeting，那還能算是敏捷么？我只能說，我們只是選擇了那些我們適用的流程和工具，而把更多的時間交給了頻繁的溝通與軟件的開發(fā)。

在整個敏捷和Scrum之中，從始至終都沒有提到如何在團(tuán)隊中進(jìn)行利益的劃分，小到工資定多少，大到獎金如何發(fā)，好像一提到利益分配，整個團(tuán)隊就會拋棄他們之前合作友愛的面目，而爭搶的焦頭爛額，也正是在這一塊禁區(qū)，讓我在敏捷的推廣過程之中，遇到了很多的阻礙。

敏捷的三支柱之中，有一個是Transparency，我們可以公開每個人的工作情況、可以公開產(chǎn)品需求的每一個細(xì)節(jié)、可以公開團(tuán)隊的進(jìn)度，但是我們卻不敢公開利益的分配情況。我們相信每一個員工的自覺性和能力，那么我們是否也應(yīng)該相信他們在面臨利益的誘惑時，可以堅守公平的底線?

在這三年的過程中，我不斷的在進(jìn)行嘗試，在團(tuán)隊層面公開獎金額度的時候，團(tuán)隊成員對利益分配的不滿的問題就已經(jīng)開始出現(xiàn)，時至今日，我也依然只是在小范圍的團(tuán)隊中，進(jìn)行公開的利益分配決策，在一個互相信任和合作的小團(tuán)隊之中，這樣的方式還是可行的，而我相信，在更大規(guī)模的團(tuán)隊中，這樣的方式一樣也可以實行下去。

案例一：

4月份談下的一個單子中，我開始嘗試財務(wù)公開和利益分配決策透明的方式，十幾萬的一個合同，一共涉及到了銷售、產(chǎn)品和研發(fā)四個人，扣除完企業(yè)的稅費之后，大約公司賬戶上還能有十余萬的結(jié)余，在進(jìn)行利益分配的討論前我很糾結(jié)，因為不知道大家會不會因為這件事情撕破臉，于是在一次一起吃午飯的時候，我把這個事拋了出來，在會上我說了一下公司財務(wù)的情況，并詢問大家對于分配的意向，讓我欣慰的是，我們很快達(dá)成了一致的意見，但我想這應(yīng)該得益于團(tuán)隊長時間以來互相的信任。

在一個包含了銷售的公司里，如何把銷售人員整合到項目團(tuán)隊中是我一直在思考的一個問題，在很多軟件服務(wù)公司里，銷售團(tuán)隊和項目團(tuán)隊是獨立的兩個部門，分別有不同的考核方式，但是導(dǎo)致的結(jié)果是銷售為了拿下訂單而壓低價格，項目團(tuán)隊因為預(yù)算不足而犧牲質(zhì)量，這樣往往會陷入一個惡性循環(huán)。因此在我的團(tuán)隊里，PO作為銜接銷售和研發(fā)的橋梁，會起到更加重要的作用，包括了：

• 參與商務(wù)談判，了解客戶的真實情況。

• 幫助銷售一起，把客戶的需求翻譯成用戶故事。

• 幫助銷售進(jìn)行成本評估，制定合適的報價。

而于此同時，銷售也不是一個人獨立在外打拼，他們需要：

• 以團(tuán)隊都認(rèn)可的價格拿下客戶。

• 幫助項目團(tuán)隊一起，完成軟件的交付。

• 把客戶的需求翻譯成產(chǎn)品可以理解的內(nèi)容，并共同完成用戶故事的制定。

因此我更希望一個全功能型團(tuán)隊，所包括的不僅僅是開發(fā)、測試、產(chǎn)品和設(shè)計，也同樣的需要有銷售、運(yùn)營、市場人員的參與，在一個覆蓋了全流程的團(tuán)隊中，才能從更完整的業(yè)務(wù)流程中來審視團(tuán)隊運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。

敏捷的核心是四句宣言：

個體和交互 over 流程和工具 。可工作的軟件 over 面面俱到的文檔 。客戶合作 over 合同談判 。響應(yīng)變化 over 遵循計劃 。

在敏捷宣言的基礎(chǔ)之上，我總結(jié)了一些更具體的內(nèi)容：

個體和交互

• 客戶的訴求和客戶負(fù)責(zé)人的訴求很可能會不一樣。

• 了解客戶、市場、銷售、運(yùn)營、研發(fā)、產(chǎn)品、設(shè)計、測試、財務(wù)的種種術(shù)語和他們思維的邏輯，對彼此領(lǐng)域的了解是建立良好溝通的基礎(chǔ)。

• 團(tuán)隊內(nèi)盡可能保持一切信息的透明，小到設(shè)計方案和工作進(jìn)度、大到公司賬戶和個人薪資，但是得平衡好透明的程度。

可工作的軟件

• 可工作的軟件不僅僅是沒有bug，而是要符合客戶當(dāng)下的業(yè)務(wù)場景。

• 需求和軟件都是自然生長出來的，不要指望一開始就有完美的設(shè)計，也不要指望需求不會發(fā)生變更；

• 不要專注于設(shè)計文檔和原型，而是專注于和客戶的頻繁溝通。

客戶合作

• 了解你的客戶內(nèi)心真正的訴求，和他們做朋友。

• 堅持自己的立場，而不是被客戶牽著走。

• 平衡客戶和自己的利益，共贏才能持久。

響應(yīng)變化

• 以迭代的方式快速交付產(chǎn)出。

• 頻繁的和每一個人溝通，了解他們的近況和思想的變化。

• 預(yù)先識別出一些會導(dǎo)致變化的風(fēng)險，提前準(zhǔn)備一些預(yù)案，別總想著見招拆招。

在一個兼職的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中，項目管理的過程幾乎無法以Scrum所設(shè)計的那樣順利進(jìn)行，而場景的擴(kuò)充和復(fù)雜化，導(dǎo)致很多時候我們不得不游離在Scrum之外，這時候唯一可以繼續(xù)指引著我們進(jìn)行決策的，便是四句宣言中提到的內(nèi)容，而與此同時，我們也不斷的調(diào)整自己的工作模式，以適應(yīng)新的環(huán)境帶來的種種問題，樹木是自然生長出來的，而不是設(shè)計出來的，而最好的團(tuán)隊也同樣如此。