▌本文主要內(nèi)容：
如果你現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)BP或者你希望在接下來的職業(yè)生涯里面成為一個(gè)HRBP的話，以下這些HRBP常見的七個(gè)困惑你是否遇到過？ 今天在這個(gè)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，百分之八十的HR都要轉(zhuǎn)型，而上面的這些問題可能就是今天我們?cè)谌プ鯞P過程中遇到的問題和挑戰(zhàn)。 從一個(gè)HR的崗位變?yōu)镠RBP，我們只是崗位名稱的不同嗎？當(dāng)然不是！其實(shí)你首先需要知道的是，HRBP我們究竟因何而來？今天我們要去了解BP的屬性，其中很核心的一條就是和我們現(xiàn)在所在的商業(yè)環(huán)境有著非常大的聯(lián)系。VUCA這個(gè)詞相信你一定不會(huì)陌生，在你參加的各種和HR相關(guān)的論壇或者是各種課程里面，很多老師都會(huì)提到這個(gè)詞， VUCA其實(shí)這4個(gè)單詞后面代表的是我們今天的商業(yè)環(huán)境：易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。烏卡這個(gè)詞一開始是來源于二戰(zhàn)后，用來形容我們的整個(gè)軍事環(huán)境，后來被一些商業(yè)領(lǐng)袖用來去形容今天我們快速變化、混亂復(fù)雜，但又不確定的商業(yè)環(huán)境。 今天，世界改變的速度跟過去不同，文明經(jīng)歷了一個(gè)顛覆性的技術(shù)革命，作為HR我們?nèi)绾螢榻M織帶來價(jià)值？在戰(zhàn)略落地和人才發(fā)展這兩個(gè)方面的價(jià)值打造上，有著完全不同的訴求，以前我們做HR，只要做好6大板塊、6大模塊的核心工作就可以了，但是今天我們作為HRBP，要求我們不僅僅是一個(gè)HR，更要求我們是一個(gè)BP，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境的變化帶來了組織形態(tài)的變化，組織形態(tài)的變化帶來了HR職責(zé)的變化，這是HRBP我們到底因何而來！從HR到HRBP，我們經(jīng)歷了三條核心的轉(zhuǎn)型之路。 在1997年戴維尤里奇提出：如果HR要想扮演更好的價(jià)值創(chuàng)造的角色，你需要在整個(gè)公司當(dāng)中去扮演四個(gè)核心的角色，這四個(gè)角色把它做成了1個(gè)坐標(biāo)軸，橫軸：從關(guān)注事情到關(guān)注人，縱軸：從未來戰(zhàn)略的重點(diǎn)到當(dāng)下日常運(yùn)營的重點(diǎn)。 基于這4個(gè)不同的象限劃分，如果你關(guān)注的是未來的戰(zhàn)略，同時(shí)又關(guān)注的是過程，那么你其實(shí)是在推動(dòng)公司組織戰(zhàn)略的執(zhí)行，是在關(guān)注未來的戰(zhàn)略和企業(yè)的經(jīng)營，這個(gè)時(shí)候你的角色就是組織的戰(zhàn)略伙伴。如果你關(guān)注的是橫軸的人，關(guān)注的是縱軸的未來戰(zhàn)略的重點(diǎn)，這個(gè)時(shí)候你的角色是戰(zhàn)略推動(dòng)者，更多的是促進(jìn)組織的變革，去關(guān)注市場(chǎng)的變化，以及我們核心客戶的需求的變化。 如果你關(guān)注的是日常運(yùn)營的重點(diǎn)，在這個(gè)過程中你更多關(guān)注的是過程以及事。那么你的角色就是我們組織中的行政專家，關(guān)注的是如何去提升運(yùn)營效率以及日常運(yùn)行和規(guī)范管理。最后如果你關(guān)注的是日常運(yùn)營，而同時(shí)關(guān)注的是人的話，那么你其實(shí)發(fā)揮的是HR最常見的角色，叫做員工的代言人。這個(gè)過程中你更多的是在塑造敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，然后去關(guān)注員工的發(fā)展，關(guān)注高潛的培養(yǎng)，關(guān)注梯隊(duì)的建設(shè)，去做整個(gè)人才發(fā)展的工作。 所以從HR到HRBP，第一個(gè)轉(zhuǎn)型是從之前關(guān)注的這四個(gè)核心角色做了什么，到現(xiàn)在關(guān)注這些不同角色背后為組織帶來的成果產(chǎn)出。 接下來是第二個(gè)轉(zhuǎn)型，依然是來自于戴維尤里奇的核心理論，《高績(jī)效的HR》這本書里他提到了未來HR的6項(xiàng)修煉，在這6項(xiàng)修煉里，有一個(gè)非常重要的觀點(diǎn)，叫做由外而內(nèi)去重塑HR的一個(gè)核心。 HR的客戶到底是誰，你還單純的以為只是內(nèi)部的員工和管理者嗎？以前我們常常說人力資源部門是組織里的職能部門，我們的客戶是我內(nèi)部的業(yè)務(wù)合作伙伴，那么當(dāng)你變成BP之后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)HR可以定義我們的客戶是我們內(nèi)部的這些同事，我們的管理者，我們的員工，而HRBP會(huì)把眼光投向組織之外的客戶投資者和社區(qū)，會(huì)以更廣闊的外部客戶的視角去定義企業(yè)和HR工作的成功。所以我們會(huì)把商業(yè)環(huán)境利益相關(guān)者都放到我們需要去服務(wù)的客戶的范圍內(nèi)，因?yàn)槲覀兊膬?nèi)容和服務(wù)的客戶的范疇變多了，所以我們需要去關(guān)注的事情就不僅僅是我們6大模塊上面職能性的工作，需要更多關(guān)注戰(zhàn)略層面，整個(gè)組織價(jià)值鏈層面，我們可以做什么？這就是從HR到HRBP的第二條轉(zhuǎn)變，叫做從關(guān)注組織的內(nèi)部到關(guān)注組織的外部。 戴維尤里奇在提出了4個(gè)角色的理論之后，幾年后，他對(duì)自己的理論又進(jìn)行了一番新的定義和對(duì)于人力資源的要求有了1個(gè)新的解釋和闡述，就在前幾年，尤里奇從4個(gè)角色對(duì)HR梳理之后就變成了9個(gè)角色，這9個(gè)角色按照戰(zhàn)略的推動(dòng)者，核心的驅(qū)動(dòng)者和基礎(chǔ)的推動(dòng)者，這三個(gè)不同的層面對(duì)于HR在組織里面發(fā)揮的價(jià)值，重新定義了下面的這個(gè)環(huán)形圖。 在一個(gè)組織里面，我們身為HR，我們可以為組織帶來的價(jià)值有哪些？我們是人力資本的管理者，是薪酬福利的大管家，是可信賴的行動(dòng)派，是技術(shù)和媒體的整合者，是數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)和解讀者，是合規(guī)管控者，是戰(zhàn)略定位者，是文化和變革的倡導(dǎo)者，同時(shí)我們依然是組織和員工的問題矛盾的疏導(dǎo)者。這9個(gè)是我們最新提出的HR的核心，這里既有我們基礎(chǔ)驅(qū)動(dòng)的環(huán)節(jié)，同時(shí)也有核心驅(qū)動(dòng)的環(huán)節(jié)，再往上是我們戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的環(huán)節(jié)。如果你是職能型的HR，大體上可以做到薪酬福利的大管家，可信賴的行動(dòng)派，矛盾的疏導(dǎo)者。 今天對(duì)于HR的要求，我們?yōu)槭裁匆W(xué)HR的數(shù)據(jù)分析？其實(shí)我們是需要借助數(shù)據(jù)的解讀和數(shù)據(jù)的設(shè)計(jì)，對(duì)業(yè)務(wù)邏輯有清晰的要求。推文化在于HR作為我們文化和變革的倡導(dǎo)者，我們?cè)撊绾伟呀M織的文化落地，如何去進(jìn)行有效的文化輸出，這也是今天我們作為BP應(yīng)該去承擔(dān)的一個(gè)角色。另外有很多同學(xué)提到的，我們?cè)撊绾稳ネ苿?dòng)戰(zhàn)略，如何去賦能組織，如何像我們的業(yè)務(wù)部門一樣理解業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈模式，理解我們組織盈利的模式，然后能夠找到組織的變革點(diǎn)，幫助組織長(zhǎng)期發(fā)展。這其實(shí)也就是尤里奇在今天對(duì)人力資源勝任力模型的重新定義。 HR到HRBP的第三個(gè)轉(zhuǎn)變是從關(guān)注活動(dòng)到關(guān)注價(jià)值，也就是我們非常熟悉的三支柱的理論模型。以前我們按照6大模塊，按照6個(gè)方式對(duì)我們的人力資源的職能進(jìn)行定位，今天我們會(huì)按照訴求，按照三支柱的邏輯去支撐組織的發(fā)展。 首先第一個(gè)支柱是建立共享服務(wù)中心也就是SSC，就是把一些跟流程效率，具體操作執(zhí)行相關(guān)的工作，放到我們SSC這樣的一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)，從以前處理常規(guī)的問題，到今天處理跟HR相關(guān)的入轉(zhuǎn)調(diào)離，薪酬的發(fā)放，員工的查詢，福利外派等等這些問題。SSC在組織構(gòu)建的時(shí)候，核心內(nèi)容是如何提升效率，是去實(shí)現(xiàn)HR運(yùn)轉(zhuǎn)的流程化、系統(tǒng)化、在線化，所以一定需要有平臺(tái)去提升整個(gè)操作的效率和效能。另外我們也需要有COE的團(tuán)隊(duì)，也就是在各個(gè)模塊上的專家團(tuán)隊(duì)，如果說SSC要做到的是高效的交付，那么COE團(tuán)隊(duì)做的是優(yōu)良的設(shè)計(jì)，其核心是設(shè)計(jì)政策和流程，關(guān)注流程優(yōu)化、流程變化，并且把組織在各個(gè)模塊上的更好的流程設(shè)計(jì)，交付到我們的各個(gè)BG、BU，然后由我們的HRBP也就是HR的合作伙伴去進(jìn)行相應(yīng)的落地。三支柱最核心的是圍繞著人力資源規(guī)劃，領(lǐng)導(dǎo)力管理、組織氛圍打造，組織績(jī)效提升以及組織能力發(fā)展這5個(gè)核心內(nèi)容。所以如果要用幾句話來定位我們?nèi)е墓δ芤约耙恍┖献鞯膮^(qū)分，通過ssc進(jìn)行一些業(yè)務(wù)高效的交付，然后通過COE團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行我們流程和政策的設(shè)計(jì)，然后由我們的BP團(tuán)隊(duì)，結(jié)合我們各個(gè)業(yè)務(wù)單元的實(shí)際情況，把人力資源的政策最高效的落地。傳統(tǒng)的HR和HRBP到底有什么區(qū)別，差異一共有四個(gè)：第一個(gè)是用戶導(dǎo)向，傳統(tǒng)的HR是按照職能模塊去進(jìn)行劃分的，所以關(guān)注的更多的是事情的合規(guī)性，比如說社保的繳納是否符合政策，薪酬是否在我們的薪酬范圍內(nèi)等，所以傳統(tǒng)的HR對(duì)于規(guī)則會(huì)更敏感，而HRBP是以用戶為導(dǎo)向，關(guān)注的是員工和管理者的內(nèi)部體驗(yàn)，所以對(duì)用戶更加敏感。 第二個(gè)差別是需求導(dǎo)向，BP無論你是去做項(xiàng)目的設(shè)計(jì)還是問題的解決，其實(shí)都是以業(yè)務(wù)的需求為出發(fā)點(diǎn)，而傳統(tǒng)的HR更多的是按照模塊的劃分，比如說我是做績(jī)效的，就要給業(yè)務(wù)提供良好的績(jī)效體系，我是做培訓(xùn)的，就要提供一個(gè)針對(duì)性的培訓(xùn)，所以傳統(tǒng)的HR可能更多的是我有什么我就給你什么，而BP其實(shí)是你需要什么我給你什么。 第三個(gè)差別是問題導(dǎo)向，基于需求的背后，其實(shí)都是他們要解決的痛點(diǎn)和問題，傳統(tǒng)的HR面對(duì)問題的反映，都是先去找問題發(fā)生的原因是誰，責(zé)任人是誰，如何總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，下次不要再出現(xiàn)了，但BP一定是聚焦問題，更關(guān)注的是問題的解決方案。 最后一個(gè)差別是結(jié)果導(dǎo)向，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的HR工作結(jié)果很難量化，所以我們需要關(guān)注的是在這個(gè)過程中做了什么，過程有哪些，動(dòng)作是什么？而因?yàn)锽P它是貼著業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的，所以業(yè)務(wù)的產(chǎn)出，業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)高低，管理效能的高低，才是我們最核心的產(chǎn)出，所以就更加顯性和更加有目標(biāo)感。 以上就是傳統(tǒng)的HR和BP的4大區(qū)別，BP是以用戶為導(dǎo)向，遵循用戶的需求，解決用戶的問題，同時(shí)在問題的解決過程中是以結(jié)果為導(dǎo)向的。 HRBP的理論從1997年尤里奇教授提出的HR四角色模型到今天，發(fā)展了幾個(gè)階段，在戴維尤里奇教授提出了這個(gè)理論之后，世界500強(qiáng)就開始陸續(xù)建立起了HRBP的各種模式。從06年開始，華為、騰訊等BAT都開始陸續(xù)去搭建三支柱的體系，而在這個(gè)過程中，華為、騰訊或者是阿里，都有非常好的BP構(gòu)建的模型和方式可以來參考。 那么接下來我們結(jié)合一下阿里巴巴具體的實(shí)際操作經(jīng)歷，跟大家來講一講政委這一個(gè)BP體系在推行的時(shí)候，最核心的一些點(diǎn)是什么？ 首先我們來看一下阿里政委的來源是什么？阿里政委所謂阿里內(nèi)部的HRBP它是怎么來的？ 02年到06年是阿里B2B業(yè)務(wù)高歌猛進(jìn)的時(shí)期，在這段時(shí)期里因?yàn)橥赓Q(mào)形勢(shì)大好，所以全國各地的分公司都在快速的發(fā)展，也因此出現(xiàn)了很多崗位上的空缺。大家都知道，業(yè)務(wù)的高速發(fā)展一定會(huì)帶來領(lǐng)導(dǎo)者不斷的去提拔。提拔上來的管理干部，普遍都比較年輕，做各個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)感極強(qiáng)，業(yè)績(jī)結(jié)果也很優(yōu)秀，但是做管理有的時(shí)候卻會(huì)缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)員工的關(guān)懷也不是很多。 另一方面，當(dāng)時(shí)阿里的HR部門其實(shí)和今天我們很多的中小企業(yè)的HR一樣，更多的是去做算工資，社保繳納，甚至是一些基礎(chǔ)的行政工作，那么HR跟業(yè)務(wù)其實(shí)也存在著脫節(jié)和缺乏相互鏈接的情況，因此我們能夠帶給業(yè)務(wù)的價(jià)值就很有限了。于是阿里的高層就做了兩個(gè)變革，一個(gè)叫補(bǔ)短板，就是從業(yè)務(wù)部門中調(diào)選了一些既懂業(yè)務(wù)又懂組織的管理者上來，將HR變成了權(quán)力更大的政委，他們具有否決業(yè)務(wù)部門和人事決策的權(quán)利。 另一個(gè)叫作拆小法，如果部門管理者不夠，可以拆成兩個(gè)，業(yè)務(wù)leader管業(yè)務(wù)，政委管組織和文化，所以就形成了業(yè)務(wù)leader和HRBP的雙向補(bǔ)位。這也是阿里的第一批HRBP，他們的來源基本上都是從優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員當(dāng)中來選出來的。 這個(gè)理論的邏輯源于當(dāng)年兩部非?；鸬碾娨晞。骸稓v史的天空》、《亮劍》。在這兩個(gè)電視劇里面，講的是部隊(duì)里的政委是如何輔助業(yè)務(wù)的一號(hào)位去既打勝仗又得人心的。 所以阿里的政委其實(shí)是參考了電視劇里的這些設(shè)計(jì)，也是部隊(duì)在進(jìn)行組織管理時(shí)候的邏輯，政委這個(gè)名字也是這樣來的。那么阿里的政委在整個(gè)組織里面，其定位是什么？其實(shí)很簡(jiǎn)單，可以用兩句話概括：上得廳堂下得廚房。這里的廳堂指的是理解我們的業(yè)務(wù)，懂業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，懂業(yè)務(wù)的問題，能夠以業(yè)務(wù)的視角，BP的視角去找到我們現(xiàn)在業(yè)務(wù)發(fā)展的真正問題，用HR的專業(yè)力去解決問題。 而下得廚房，廚房其實(shí)就是我們的人、員工，也是我們相應(yīng)的組織。所以BP不僅僅是一個(gè)HR的執(zhí)行者，它更是伴隨員工成長(zhǎng)，有自己獨(dú)立的思考和判斷，能夠去說真話有溫度的HR，這是我們對(duì)于上得廳堂下得廚房的解釋。廳堂就是我們的懂戰(zhàn)略，而廚房就是我們用HR的視角去為我們的組織賦能，伴隨我們的員工成長(zhǎng)。這也是BP最核心要做的兩件事情：上接天氣，下接地氣。 接下來是阿里政委的4大特色工作場(chǎng)景，無論公司大小，都可以用到這4個(gè)場(chǎng)景。 第一個(gè)場(chǎng)景就叫做聞味道，HRBP常常需要了解現(xiàn)在組織的一些氣味兒，而這個(gè)氣味兒指的是什么？比如我們常常做的員工滿意度調(diào)查，或者員工敬業(yè)度調(diào)查，其實(shí)這些都是在了解自己的組織的氣味氣場(chǎng)，所以政委需要具備這種敏銳度，需要知道現(xiàn)在做的事情是不是組織要的東西。阿里在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，馬老師沒事就會(huì)在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間去轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)，走一走，去看一下團(tuán)隊(duì)的精神面貌，工作狀態(tài)好不好。 到今天組織不斷變大，像這樣去了解組織能量，組織的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況和我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的情況，其實(shí)就是政委需要去做的，叫做聞味道。 第二個(gè)場(chǎng)景叫做揪頭發(fā)，揪頭發(fā)是我們常常在去對(duì)一個(gè)人做評(píng)價(jià)的時(shí)候，常說這個(gè)人啥都好，就是大局觀不夠，格局不夠。那么什么是格局，什么又是大局觀？有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的方法，揪著你的頭發(fā)，站到把你揪到你的上級(jí)的角度去想問題。而HRBP就是要督促員工和管理者，揪著他們上一個(gè)臺(tái)階去想問題。比如說你要知道你的上級(jí)現(xiàn)在在想什么，你要知道你上級(jí)的上級(jí)在想什么，把問題揪出來，把格局揪上去，這樣做是為了促進(jìn)多方位和多角度的思考，也是為了培養(yǎng)員工的核心大局觀。 第三點(diǎn)叫做照鏡子，照鏡子就是做自我認(rèn)知，認(rèn)識(shí)真實(shí)的自己，肯定自己的優(yōu)點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)自己的缺點(diǎn)。照鏡子不僅僅是照自己，你還要照別人，包括要去照下屬、同事或者老板，這樣才能發(fā)現(xiàn)自己的盲區(qū)，發(fā)現(xiàn)組織的問題，讓組織變得更好。 那么照鏡子的方式有哪些？比如開裸心會(huì)，做標(biāo)桿的學(xué)習(xí)，還有很多公司都在定時(shí)做的360評(píng)估，這些其實(shí)都是照鏡子的方式。與此同時(shí)照完鏡子后，我們一定要有復(fù)盤，要有改進(jìn)的措施，要能夠定期去做review，更要去做及時(shí)的交流。 最后一個(gè)是搭場(chǎng)子，什么是場(chǎng)子？有三個(gè)或者是三個(gè)人以上的聚集，比如培訓(xùn)、各種會(huì)議、團(tuán)建等都是場(chǎng)子，作為一個(gè)HRBP如何在組織里做出價(jià)值？并不是簡(jiǎn)單的定個(gè)會(huì)議室就可以。 場(chǎng)子搭得好，BP需要去用一些OD的工具來提升場(chǎng)子的質(zhì)量。比如一個(gè)好的場(chǎng)子的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是個(gè)體跟個(gè)體，團(tuán)隊(duì)跟團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)跟個(gè)體之間都有充分交流的可能性，以解決目標(biāo)、促進(jìn)組織發(fā)展為導(dǎo)向，一個(gè)好的場(chǎng)子一定是收集更廣度的信息，引發(fā)更深度的思考，促進(jìn)更高質(zhì)量的對(duì)話和合作。 所以作為HRBP我們?cè)撊绾稳old場(chǎng)，這里面可以用到很多的工具。比如如何進(jìn)行一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)，如何去進(jìn)行組織診斷，都會(huì)用到一些組織診斷的工具，去進(jìn)行戰(zhàn)略的落地，還有在我們的復(fù)盤會(huì)中，HRBP可以發(fā)揮什么樣的角色，這些都取決于我們掌握了哪些工具，這些工具都是可以幫我們搭出一個(gè)更好的場(chǎng)子。接下來我們來總結(jié)一下，阿里的政委是伴隨著業(yè)務(wù)而誕生的，政委的定位是上得廳堂下得廚房，所以既要做得了業(yè)務(wù)，也要管得了人心，所以才有了4個(gè)核心的工作場(chǎng)景，聞味道、揪頭發(fā)、照鏡子和搭場(chǎng)子。 那么，HRBP在具體落地工作時(shí)候要怎么做呢，你需要有四個(gè)核心能力：我們?nèi)绾稳ザ畼I(yè)務(wù)，BP的懂業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)的懂業(yè)務(wù)有什么不同，除了參加業(yè)務(wù)會(huì)議，還有哪些懂業(yè)務(wù)的途徑，這是在懂業(yè)務(wù)上面我們需要了解的問題也是最難的地方。今天，我們HR真的太難了，因?yàn)槿澜缍荚诟嬖V我們要懂業(yè)務(wù)，但是卻沒有人告訴我們，我們的懂業(yè)務(wù)跟業(yè)務(wù)的懂業(yè)務(wù)到底有什么不同。其實(shí)HRBP的懂業(yè)務(wù)，是從業(yè)務(wù)端入，從組織和人才端出，而如果我們想要去了解業(yè)務(wù)，不是天天去參加業(yè)務(wù)的會(huì)議，HR的活本身已經(jīng)很多了，天天參加業(yè)務(wù)會(huì)議，還有什么時(shí)間干自己的活呢，難道真的讓我們每天都996甚至007嗎？我們需要知道最有效的方法，高效的學(xué)習(xí)、有效的工作，要知道最有用的是有三種了解業(yè)務(wù)的方式和九種最高效的途徑。在推文化上HRBP需要掌握的能力是什么？我們要懂得什么是企業(yè)或者什么是組織的文化。除了我們常常能想到的做活動(dòng)、吃飯、K歌、做團(tuán)建等，還有什么推文化的方式？與此同時(shí)我們的很多主管會(huì)說這些搞文化做團(tuán)建太耽誤業(yè)務(wù)的時(shí)間，根本沒空配合等等，這時(shí)候我們又該怎么辦？這是我們?cè)谕莆幕虾軐?shí)際遇到的一些問題。同時(shí)文化的核心層面其實(shí)是公司的使命、愿景、價(jià)值觀的落地，那么價(jià)值觀在很多公司，我們都希望對(duì)其做考核，因?yàn)槲覀兿Ｍ繕?biāo)一致，員工和組織是一條心，但是價(jià)值觀為什么很多公司考核了也沒有用，就是一張紙呢，是因?yàn)閮r(jià)值觀的本質(zhì)就不是用來考核的，價(jià)值觀需要宣貫、落地、內(nèi)化，先完成這三步曲，最后在想考核的事兒。 提效能我們首先要知道所謂的組織人力效能到底指的是什么？如果我們要進(jìn)行定量的數(shù)據(jù)測(cè)算和分析，那么整個(gè)組織效能計(jì)算的模型是什么？HRBP的核心職責(zé)和績(jī)效指標(biāo)有哪些？同時(shí)我們?cè)撊绾稳ヌ嵘M織的人均效能，OD、TD有什么方式可以幫助我們實(shí)現(xiàn)這些問題，這些都是提效能的內(nèi)容。促人才就包括人才發(fā)展，人才盤點(diǎn)、梯隊(duì)搭建、激勵(lì)保留、培養(yǎng)部屬、領(lǐng)導(dǎo)力、人才評(píng)價(jià)這些內(nèi)容，都是HRBP要在促人才上面做的事情。 那么在以上四大核心能力中，我們經(jīng)常會(huì)遇到什么問題呢？ 如何讓設(shè)計(jì)的HR項(xiàng)目獲得業(yè)務(wù)部門的支持，更好的推動(dòng)落地？比如在懂業(yè)務(wù)上面，我們經(jīng)常遇到的問題是HRBP如何借助績(jī)效工具來推動(dòng)組織戰(zhàn)略的落地，我們的價(jià)值觀如何有效的考核以及落地，設(shè)計(jì)了很專業(yè)的HR項(xiàng)目，如績(jī)效、薪酬、盤點(diǎn)業(yè)務(wù)就是不跟我們玩，最后沒有效果。在和業(yè)務(wù)leader建立信任上，不僅僅是把HR的具體內(nèi)容去進(jìn)行了一個(gè)推動(dòng)，更核心的是要讓leader幫我們?nèi)プ觯驗(yàn)榭?jī)效考核指標(biāo)是業(yè)務(wù)部門自己寫，人才盤點(diǎn)是業(yè)務(wù)部門盤，員工活動(dòng)也是業(yè)務(wù)在參與，所以作為一個(gè)BP如果跟業(yè)務(wù)部門的leader沒有辦法打成一片的話，用阿里的話說，我們?nèi)绾文茏龅胶蜆I(yè)務(wù)部門建立信任，雌雄同體出雙入對(duì)，如果做不到這一點(diǎn)，那么在推很多BP工作的時(shí)候都會(huì)很難。 如果現(xiàn)在我們還是在做招聘做培訓(xùn)、做績(jī)效，這些到底是BP嗎？它和BP到底有什么差別？像華為、騰訊、阿里這些BP的工作到底如何去落地等等 。包括文化怎么變成生產(chǎn)力？其實(shí)就是這里提到的文化的落地，它是貼墻上的口號(hào)做活動(dòng)，除了這些之外，文化還有什么落地的方式呢？ 以上我們講到的怎么去懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能等所有的內(nèi)容，都來自于我們的《45天阿里政委HRBP特訓(xùn)營》里面的內(nèi)容。如何去搭建企業(yè)的人才盤點(diǎn)體系，如何去構(gòu)建我們的梯隊(duì)人才，是我們HRBP四大核心能力里面的促人才上面的一個(gè)核心的管理能力。這門訓(xùn)練營在我們HR百科互助社已經(jīng)開的第三期，9月20日即將開始新一輪的學(xué)習(xí)，我們的核心內(nèi)容是去幫助HRBP培養(yǎng)綜合性的問題，解決能力，提升HR的話語權(quán)和業(yè)務(wù)的影響力。
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這門課程我們會(huì)基于HRBP整個(gè)培養(yǎng)的邏輯進(jìn)行一個(gè)6周的課程設(shè)置。第一周我們會(huì)按照整個(gè)認(rèn)知的導(dǎo)入，為什么今天所有的人都在說HR要轉(zhuǎn)型為HRBP，那么HRBP我們到底因何而來？然后接下來的4周我們會(huì)去跟大家講4個(gè)核心的政委，HRBP的核心能力：如何去懂業(yè)務(wù)，如何去推文化，如何去促人才，如何去提效能。然后在最后一周我們會(huì)結(jié)合著華為、騰訊和阿里的具體的案例來跟大家去講整個(gè)三支柱之間我們要如何協(xié)同分工搭建，我們的職責(zé)，如何去設(shè)定等等，按照這樣的一個(gè)6周的課程邏輯，我們這個(gè)課程適合哪些人來聽，適合在工作中遇到這些問題的同學(xué)來聽。
今天有很多同學(xué)你們的崗位從HR變成了HRBP，但是干的還是招聘的活，你可能2/3的時(shí)間都在干招聘，那么這個(gè)是BP嗎？再比如說全世界都在跟我們說今天HR你們要懂業(yè)務(wù)，但是沒有人告訴我們要如何懂業(yè)務(wù)，我們的懂業(yè)務(wù)跟業(yè)務(wù)的懂業(yè)務(wù)有什么不一樣？如果我們的懂業(yè)務(wù)都那么懂了，我們要業(yè)務(wù)部門干嘛？所以HRBP懂業(yè)務(wù)是懂業(yè)務(wù)的什么、HR的懂業(yè)務(wù)跟業(yè)務(wù)的懂業(yè)務(wù)有什么不同、HR如何去懂業(yè)務(wù)，這個(gè)是需要有人來告訴我們的地方。
然后第三點(diǎn)就是HR沒有影響力，在企業(yè)中我們很容易淪為端茶倒水的小妹。
同時(shí)我們說BP是文化的捍衛(wèi)者，但文化出了做活動(dòng)、搞團(tuán)建還能怎么做？
如何避免我們管得很多，業(yè)務(wù)部門就會(huì)覺得你們是不是這種監(jiān)察機(jī)構(gòu)、管理部門，見了我們都會(huì)躲，然后覺得我們每次都有一張HR face，在這種情況下我們要怎么去建立信任呢？還有像很多的BP，在架構(gòu)上是雙曲線的匯報(bào)，兩條線包括去跟業(yè)務(wù)的leader匯報(bào)，也要跟HRD回報(bào)，我們有兩個(gè)婆婆太難了，我們到底要跟誰匯報(bào)，我們到底要聽誰的？如果他們意見不一致的時(shí)候，我們要以誰為主呢？
另外在我們的職業(yè)生涯的規(guī)劃和發(fā)展上，到底哪些同學(xué)你過去的經(jīng)歷和你的個(gè)性特質(zhì)是適合做BP的呢？比如說如果你過去只做過招聘，只做過培訓(xùn)，只做過績(jī)效，那么你未來能夠轉(zhuǎn)BP嗎？在HRBP上對(duì)于專業(yè)有多少要求？到底你之前從事哪個(gè)模塊會(huì)更適合轉(zhuǎn)BP呢？
然后還有今天我們常常提OD、組織診斷，組織診斷BP到底要怎么做？有沒有那種快速可以落地，快速可以上手的工具，然后現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用一學(xué)即會(huì)，包括戰(zhàn)略變革怎么做的，共創(chuàng)引導(dǎo)怎么做、組織診斷怎么做、戰(zhàn)略落地怎么做，OD各種工具我們?nèi)绾稳ヂ涞?，都是我們這門課會(huì)教給你的內(nèi)容。
在中小型企業(yè)或者是傳統(tǒng)企業(yè)，我們要去轉(zhuǎn)型三支柱或者是搭HRBP的體系，那么我們要如何去做，從哪里做切入點(diǎn)，還有一個(gè)是我們?cè)趺慈ヅ袛辔覀円灰F(xiàn)在轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)做三支柱，包括像阿里、華為、騰訊這樣的一些模式適合我們公司嗎？我們?cè)趺粗苯幽７拢?/section>所以以上這些內(nèi)容和問題，如果你也存在，歡迎加入我們《45天阿里政委HRBP特訓(xùn)營》，這門課程就是從這些方面來去跟大家進(jìn)行一個(gè)問題的解析。 最后有一句話送給大家：你今天為自己的每一項(xiàng)投資都是值得的，因?yàn)榻裉煳覀冏兊酶鼘I(yè)，是為了在未來擁有自由選擇的權(quán)利。
歡迎加入我們的《45天阿里政委HRBP特訓(xùn)營》，9月20日見。
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