企業(yè)管理層級
企業(yè)的頭部是創(chuàng)始人企業(yè)家（民營企業(yè)）或CEO（大型國資或股份制企業(yè)），他們最為稀缺不可替代的能力，就是利用自己的商業(yè)敏銳，看見一個巨大潛力、快速增長的細分市場，實現(xiàn)公司增長，并且敢于決策，敢于投入，做好布局。這是他們的關鍵作用。我稱之為“方向?qū)印薄?/p>
那么公司高管（副總裁級）呢？他們負責制定戰(zhàn)略，有創(chuàng)新的思路去規(guī)劃一盤棋，比如產(chǎn)品研發(fā)、銷售、渠道、人力等各職能領域的策略規(guī)劃，設計路徑，去達到一個目標。
業(yè)務高管這個能力要強。為了區(qū)別頭部“看方向”，我稱之為“策略層”（不叫戰(zhàn)略層，避免引起混淆）。
再下一層是中層管理者，負責規(guī)劃和執(zhí)行。這一層以總監(jiān)為主。
而基層主管，即負責把規(guī)劃的東西落地，帶領員工團隊，監(jiān)督執(zhí)行，發(fā)展能力，拿到結(jié)果。下面是公司管理層級的圖示：
企業(yè)為什么需要中層？
中層的作用是什么？
1. 首先中層是一個組織發(fā)展壯大的基石。
2. 其次要把千軍萬馬的人整合起來成為一個組織，那么就需要粘合劑，這個粘合劑就是中層。
3. 最后組織要達成結(jié)果，具體的個人很難自動自驅(qū)的做事，協(xié)調(diào)一致的按照一個目標前進，因此需要執(zhí)行過程中的督促和協(xié)調(diào)一致，才能達成結(jié)果。中層是執(zhí)行的中堅力量，是最終結(jié)果的保證。
比如你要建設一支軍隊，是不是先得有幾個人？然后一級一級的發(fā)展隊伍，于是這幾個人要招募下一層，比如10個人；然后這十個人再培養(yǎng)下屬。然后一級一級的隊伍滾雪球一樣壯大。
那些幫你發(fā)展隊伍，培養(yǎng)下屬，達成目標的人，就自然成為高層和中層。
其次，假如你是創(chuàng)始人，在發(fā)展隊伍達成業(yè)績目標的過程中，誰跟你信任度最高？是基層員工還是這些中高層？
一支隊伍，高層和中層之間，中層和基層之間，有信任才能打仗，否則就是一群烏合之眾。很多團隊面子上一團和氣，關鍵的時刻，上下不同心，硬仗一觸即潰，一盤散沙。為什么？官兵不信任，上下級不能同心同欲。
教員在三灣改編和古田會議決議中，都把官兵民主作為組織紀律來執(zhí)行。
在三灣改編中，“規(guī)定官長不打士兵，官兵待遇平等，建立士兵委員會，參加部隊的管理，協(xié)助進行政治工作和群眾工作?！?/span>
在古田會議決議上，明確規(guī)定明確規(guī)定：“舉行廢止肉刑運動”，“廢止辱罵”，“官兵平等（官兵之間只有職務的分別，沒有階級的分別，官長不是剝削階級，士兵不是被剝削階級）”。
共產(chǎn)黨的組織建設，特別重視官和兵的關系建立，為的是建立一直能在關鍵時刻相互信任，同心同欲的隊伍。
如果管理者和下屬能建立起血肉相連的信任關系，任何時候能背靠背的相信對方，總監(jiān)能不帶私心的授權(quán)，主管能無條件的執(zhí)行，就算建立起來了一個基本的團隊核心。
從這之后，才談得上壯大發(fā)展，注入信仰，堅如磐石，戰(zhàn)無不勝。
總結(jié)下，中層管理的職責，說簡單點，就是：事情要落實到位，拿到戰(zhàn)略需要結(jié)果；團隊的人要成長，隊伍要壯大；隊伍需要粘合成有戰(zhàn)斗力的團隊。
你是必需品嗎？
這是個嚴肅并且令人窒息的問題。
每個人邁入中層，都會面臨自己的價值定位，在組織內(nèi)是不是可被替代，是不是必需品？
舉一個實際栗子。我在用友做NC HR(針對大型企業(yè)的產(chǎn)品線）產(chǎn)品經(jīng)理的時候，那時研發(fā)部門負責人剛到，因為對HR產(chǎn)品沒有經(jīng)驗（他本人能力很強的），基本所有產(chǎn)品和設計決策，都是我和設計師、需求師、開發(fā)經(jīng)理共同決定。所以這一年研發(fā)部門負責人基本上都在跟著學習。由此看來，部門總監(jiān)也不是必須有的。
其底層邏輯是：對于大廠來說，裁掉一個中層管理者，管理團隊的別人隨時可以幫你管好。
但是基層主管和核心工程師，包括每個功能模塊的開發(fā)經(jīng)理、設計師、程序員，一個真的是一個，干活的人永遠是需要的。你裁了他們，誰給你寫代碼，誰給你做客戶調(diào)研、寫需求，誰來做一個一個功能架構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的設計？
銷售團隊也會有這個現(xiàn)象。2008年我剛到甲骨文O記，APPS MRD（制造、零售和流通行業(yè)，甲骨文應用軟件最大的行業(yè)）的銷售老大空缺，全靠幾個大區(qū)Sales Manager帶著銷售各自為戰(zhàn)。結(jié)果那一年該部門的業(yè)績暴漲。這說明了什么？
有HR認為：“沒有老大，就少了束縛，多了公平競爭的體制，釋放了一線SALES MANAGER的潛能和拼搏精神，八顯過海，各顯神通。”
也有人認為，沒有無能的上司瞎折騰，下面人釋放了各自的潛能，業(yè)績反而更好了。有沒道理？
中層的總監(jiān)們，請時刻審視自己，我是組織的必需品嗎？
除非你有特別的技能、資源或管理能力，能突破現(xiàn)有的技術、產(chǎn)品和銷售的局限。
否則，你可能就不是企業(yè)的必需品。
按照必需品來說先裁誰？
從必需品的角度，組織三個層級：頭部方向?qū)?、高管策略層、中間規(guī)劃執(zhí)行層，哪個是必需品？哪個層級的可替代性高？
以銷售為例：
1. 首先基層不產(chǎn)數(shù)、績效低的要裁。
2. 但凡能養(yǎng)活自己的銷售，一般不裁。因為裁掉后沒人對接客戶，總不可能管理者每天自己都在對接客戶吧？所以基層的人員比如銷售、碼農(nóng)、客服等等，很難被替代。當然它們一般就是因為技術進步，比如智能客服，機器人自動銷售，ChatGPT碼農(nóng)，等等，新技術是淘汰他們的主要力量。
3. 中層是否可以裁掉一些？這是老板們經(jīng)常考慮的問題。
可以合并同類項，一個人多管一兩個團隊，壓力沒那么大，反而會促進梯隊人才的培養(yǎng)，尤其是總監(jiān)層。我以前在老東家SHL管北方區(qū)業(yè)務，后來兼管華南區(qū)，一點壓力沒有。
并且因為管理區(qū)域大了，所以很多事情更需要授權(quán)，自己管的不可能太細，所以主要精力放在基層主管的培養(yǎng)上。基層主管們反而說，“領導，你的領導力提升了。”
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?所以在企業(yè)里，總監(jiān)層是最危險的，可被替代性高。其次是績效差、能力弱、態(tài)度不好的基層經(jīng)理和員工。
總監(jiān)層績效一般也可能被裁掉。因為公司可以用合并同類項，通過更優(yōu)秀的總監(jiān)來管理你的工作，并且基本不增加工作量。
比如一個公司七大區(qū)域：華北、東北、西南、西北、華東、華東、華中。華北、東北、西北完全可以合并成一個總監(jiān)管理，華南、華中也可以合并，因為距離很近。西南、華東由于地理位置的差異，可以并存。這樣公司可以用4個總監(jiān)代替原來的7個總監(jiān)，干掉了三個，公司是不是很節(jié)省成本？
研發(fā)也是同樣道理。不同的研發(fā)項目，一線干活的，寫代碼的，搞設計的，做測試的，很難裁掉的，一個蘿卜一個坑。換一個人來熟悉代碼，做同一件事達到前人的效率，需要很長時間。
性價比和職業(yè)倦怠感
企業(yè)裁員，性價比和工作態(tài)度尤其是職業(yè)倦怠感，也是重要的原因。
比如一個總監(jiān)年薪200萬，下面提拔一個主管替代他，年薪只有80萬，那么企業(yè)為什么不這么干呢？
還有很多年資很高的員工，掌握的技能沒有稀缺性，比如HR里基層員工招聘、薪酬、考勤這種崗位，一個新人很快能學會，替代他的工作，但是薪水只有老人的幾分之一。
另外年齡比較大，工作時間長的人，很容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠感。表現(xiàn)為工作態(tài)度不溫不水，沒有工作熱情，這時企業(yè)也很難辦。
從當期成本來說，裁掉他們成本很高，因為需要補償N X，N是工作年限乘以月薪，這個X可能是1-10個月的月薪。但是企業(yè)面臨成本壓力大的時候，為了未來扭虧，一狠心就干了。
裁員時別忘記提拔年輕人
另外企業(yè)在裁掉庸碌無為的中層的時候，千萬不要忘記提拔優(yōu)秀的中層。
曾經(jīng)有位客戶HR高管問:＂為什么我們?nèi)ネ趧e人的高管，別人卻把我們的中層挖走做高管？我們認為不行的人，在人家那里做高管做得很好?＂
我說:＂他們在的時候，大家總看他的缺點；別人在門外，容易看到他的優(yōu)勢。＂
因此，領導力發(fā)展的關鍵：1. 發(fā)展優(yōu)勢，不要老盯著人家的缺陷，誰沒有缺陷呢？2. 定義企業(yè)的領導者標準，樹立合適的選拔觀念。3. 敢于用人，不拘一格，敢于提拔優(yōu)秀的人才，企業(yè)才能千帆競發(fā)，萬馬奔騰。 ?
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