國際電信行業(yè)2010年風(fēng)云變幻，有訴訟有并購有大裁員，也有起死回生；國際電信市場新格局正在形成，中國企業(yè)在這一輪電信系統(tǒng)和設(shè)備更新?lián)Q代大調(diào)整中尋找機(jī)會(huì)。以華為和中興為代表的中國電信設(shè)備企業(yè)，在印度、美國及歐洲等大型市場曾接連受挫，又接連在這些重點(diǎn)海外市場取得重大突破，不乏亮點(diǎn)。
也在這一年初，史立榮接過中興通訊總裁權(quán)杖，取代了董事長兼創(chuàng)始人侯為貴退居幕后的首任接班者殷一民。外界評(píng)論道，這是為了追趕已在海外市場上有著大躍進(jìn)式發(fā)展的競爭對(duì)手華為。
史立榮稱，接班后的任務(wù)是“讓中興在2015年成為世界級(jí)卓越企業(yè)”。在中興通訊集團(tuán)辦公大樓接受財(cái)新《新世紀(jì)》記者獨(dú)家專訪時(shí)，史立榮表示，“中國市場再大也大不過海外市場，世界舞臺(tái)比中國更大”，何況“壓力總是會(huì)存在”。
從2平方米開始的“全球化”
畢業(yè)于清華大學(xué)和上海交大通信工程專業(yè)的史立榮，今年46歲。他是侯為貴招進(jìn)中興通訊的首批三名碩士研究生之一。
相比華為當(dāng)家人任正非及其旗下多位高管的強(qiáng)悍作風(fēng)，侯為貴和他的兩任接班人殷一民、史立榮都顯得更為溫和。史立榮話不多，無論是中文還是英文都緩緩道來，這與任正非在召開員工大會(huì)時(shí)的火熱景象截然不同。
1989年，大學(xué)還沒畢業(yè)的史立榮南下深圳找工作，轉(zhuǎn)了幾個(gè)單位之后找到了中興（當(dāng)時(shí)還是中興半導(dǎo)體公司）。跟侯為貴聊完，覺得老總性格樸實(shí)，當(dāng)場問“我什么時(shí)候能來上班”；侯為貴也爽快答復(fù)：“你明天來就行。”
史立榮最初從事研發(fā)，1994年開始逐漸轉(zhuǎn)向市場。1995年，他獨(dú)自扛著簡易的布展設(shè)備，到瑞士日內(nèi)瓦參加世界電信展，展位面積僅有2平方米。“中興海外第一人”的光環(huán)隨之而來，但這種光環(huán)也成了重壓，因?yàn)閲鈨?nèi)的差異遠(yuǎn)比他想象得更為巨大。
日內(nèi)瓦電信展之后，侯為貴對(duì)企業(yè)發(fā)展的整體思路發(fā)生了改變，1996年提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，并專門成立了國際部。史立榮帶著不過三人的小團(tuán)隊(duì)，開始了最初的國際化探索。他回憶說，那個(gè)階段完全是摸索，“國際化”并沒有人真當(dāng)回事。沒有人，先要找人，但搞技術(shù)的外語差，外語好的技術(shù)又完全外行。培養(yǎng)什么樣的隊(duì)伍、準(zhǔn)備打哪個(gè)市場、要打出一個(gè)什么樣市場，也并無套路。
趟路的做法是先往某國派去一兩個(gè)人，蹲點(diǎn)三個(gè)月出一個(gè)報(bào)告，若報(bào)告認(rèn)為此地值得開拓，再增派人員。史立榮因此去趟過不少國家。由周邊國家開始，中興逐漸將市場鋪向了越南、緬甸、印尼、孟加拉、巴基斯坦。盡管中興交換機(jī)1997年就賣到了孟加拉國，但直到1998年底，第一個(gè)與巴基斯坦簽訂的國際大單震動(dòng)了全公司，推動(dòng)中興真正開始明確國際化目標(biāo)。
1999年開始，中興在前期摸索基礎(chǔ)上，開始有計(jì)劃地在一些國家設(shè)立代表處。但公司對(duì)海外的配套支持還沒有形成規(guī)范，“海外的人自己的口袋就是財(cái)務(wù)，國際事務(wù)是國內(nèi)事務(wù)捎帶著做的。
更大的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2003年之后。北美IT泡沫破裂，影響了西方廠商的全球布局，朗訊股票大跌，從很多國家撤走。新興國家企業(yè)的機(jī)會(huì)來了。
彼時(shí)中興在國內(nèi)固網(wǎng)市場已站穩(wěn)腳跟，開始重點(diǎn)發(fā)展海外市場，并迅速擴(kuò)展。中興品牌部副部長戴澍從2004年開始長駐海外。中興總部開始整體對(duì)接海外業(yè)務(wù)。“2011年開始，所有沒有海外經(jīng)驗(yàn)的管理干部，都要通過各種渠道加快強(qiáng)制進(jìn)行海外鍛煉。”戴澍說到了史立榮對(duì)海外市場的決心。
爭奪未來
進(jìn)入一方海外市場，從人員、客戶關(guān)系到產(chǎn)品，站穩(wěn)陣腳至少需要三年，而且是頻頻“交學(xué)費(fèi)”的三年，“沒有一個(gè)國家是順順利利的”；此地“守得云開見月明”，另一地或許就遭遇功虧一簣的境地。“比如突尼斯老不產(chǎn)單，我們沒堅(jiān)持住，一撤，華為就簽了大單。”而一旦開拓出局面，競爭對(duì)手聞風(fēng)而至，同一市場中的價(jià)格和技術(shù)競爭隨之愈演愈烈。
在21世紀(jì)初的全球通信行業(yè)大蕭條中，中興抓住了CDMA和“小靈通”兩個(gè)市場機(jī)會(huì)，業(yè)績逆市上揚(yáng)，2003年和2004年?duì)I收增長均超過40%。但站在新一個(gè)十年，要想在海外市場進(jìn)一步立足，形勢之復(fù)雜已遠(yuǎn)非當(dāng)初：國際競爭對(duì)手通過并購整合進(jìn)一步寡頭化，技術(shù)更新加上激烈價(jià)格競爭下的雙重壓力，更有某些非市場因素的政治考量。
對(duì)史立榮來說，這種貼身肉搏還將持續(xù)。中興要在2015年成為世界級(jí)卓越企業(yè)，不僅要吃苦耐勞，更需要戰(zhàn)略投入的眼光和準(zhǔn)確的市場路線。
中興曾因很多廠家忽略的接入網(wǎng)而改寫了歷史，由此，在固網(wǎng)短信、CDMA的GOTA集群等方面都形成了自己的標(biāo)準(zhǔn)，由國際標(biāo)準(zhǔn)的追隨者躍升為參與者。史立榮認(rèn)為，遠(yuǎn)程基站、“雙通道”技術(shù)將是中興新的機(jī)會(huì)。過去的通信技術(shù)是十年一代或五年一代，現(xiàn)在可能已經(jīng)是三年一代了；研發(fā)成本高，但同時(shí)對(duì)企業(yè)跟進(jìn)更新的效率要求也高。
中興的終端主要采取的戰(zhàn)略是面向運(yùn)營商的深度定制。中興從1999年開始做手機(jī)到2008年第1億臺(tái)手機(jī)下線，至2009年終端銷售已經(jīng)超過6000萬部，2010年預(yù)計(jì)也將過億。史立榮透露，未來三五年內(nèi)，中興要實(shí)現(xiàn)終端收入占據(jù)總收入的50%，目前這個(gè)比例大概是25%-30%。
中興的另一項(xiàng)大投入在服務(wù)。“我從網(wǎng)絡(luò)建設(shè)這塊全管了，你就管放號(hào)收錢，機(jī)房值守，應(yīng)急運(yùn)維全管，這個(gè)趨勢也在興起。”史立榮說，運(yùn)維托管已成為中興的海外主要收入來源之一。據(jù)財(cái)新《新世紀(jì)》記者了解，中興2009年運(yùn)維托管銷售增長45%，執(zhí)行超過60個(gè)運(yùn)維托管合同，覆蓋大約7萬站點(diǎn)。目前已經(jīng)設(shè)立了全球運(yùn)維交付中心，在印度建設(shè)NNOC（國家級(jí)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營中心）。
過去幾年中，中興的姿態(tài)穩(wěn)健而相對(duì)保守，仍以并不明顯的優(yōu)勢保持著3G中國市場第一的位置，但華為的海外市場占有率已經(jīng)將中興拋在了后面。據(jù)華為主動(dòng)公開的年報(bào)，從2008年開始的海外收入已經(jīng)超過其全部收入的75%。中興通訊提供的數(shù)據(jù)則顯示，其海外收入大概占全部收入的50%。中興與華為之間的海外收入差距更在最近三四年明顯拉開。
去年11月，史立榮在香港GSMA大會(huì)上表示，中興已經(jīng)開始了向LTE（Long Term Evolution，介于3G和4G之間的過渡技術(shù)）的全面轉(zhuǎn)型，包括發(fā)展LTE的技術(shù)芯片、終端和解決方案等，并將在2011年以技術(shù)優(yōu)勢爭奪市場。
史立榮必須考慮的是，中興未來除了面對(duì)國際巨頭已有的先發(fā)優(yōu)勢，首先不得不面對(duì)與華為的高度產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化——即便是上述“雙通道”換代技術(shù)，以及對(duì)終端及運(yùn)維托管“大客戶”的爭奪，也是華為的強(qiáng)項(xiàng)。雙方持續(xù)的肉搏戰(zhàn)在所難免。
史立榮簡歷
生于1965年，清華大學(xué)學(xué)士，上海交大通信與電子工程碩士。1993年至1997年擔(dān)任深圳市中興新通訊設(shè)備有限公司副總經(jīng)理，后擔(dān)任中興通訊副總裁，分管公司市場營銷工作，2002年起主管公司全球市場。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，中興通訊逐步成為國際知名的通訊設(shè)備制造企業(yè)。2010年3月30日，史立榮接替殷一民為中興通訊股份有限公司新任總裁。
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