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馬立紅老師：項(xiàng)目管理承包（Project Management Contracting，以下簡(jiǎn)稱PMC）模式作為一種新型的工程建設(shè)項(xiàng)目管理和承包模式，在國外已經(jīng)比較成熟，在國內(nèi)亦經(jīng)過近三十多年的不斷發(fā)展完善,已經(jīng)成為一種廣泛應(yīng)用于工程建設(shè)領(lǐng)域大型超大型項(xiàng)目的管理模式。我國建設(shè)主管部門在已頒布的文件“關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見”（建市[2003] 30號(hào)）中鼓勵(lì)和提倡我國的工程承包和咨詢企業(yè)積極開拓國際工程承包市場(chǎng)，積極學(xué)習(xí)和使用PMC模式，積極開拓PMC業(yè)務(wù)，貫徹黨的十六大關(guān)于“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。在“關(guān)于印發(fā)《建設(shè)工程項(xiàng)目管理試行辦法》的通知”（建市[2004]200號(hào)文），明確了項(xiàng)目管理的范圍。然而，PMC模式在我國的工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用仍處于起步階段，還沒有一套健全的專門針對(duì)建設(shè)項(xiàng)目全過程工程咨詢管理制度、組織模式，以及指導(dǎo)性文件。

為了進(jìn)一步明確并推進(jìn)以上工作，2017年4月26日，住建部印發(fā)《建筑業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》。個(gè)人認(rèn)為主要是讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，讓PMC承包商提供專業(yè)化的項(xiàng)目管理承包服務(wù)；利用咨詢方的專業(yè)管理能力管理工程，有利于優(yōu)化資源配置，擺脫了業(yè)主工程建設(shè)全過程的繁雜協(xié)調(diào)工作，避免了人員與資金的浪費(fèi)，集中精力開展其主營業(yè)務(wù)；能加快工程進(jìn)度、少走彎路、節(jié)省投資，并且PMC承包商作為整個(gè)項(xiàng)目的管理者，通過制定統(tǒng)一的管理程序，規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方的信息溝通順暢，從而避免不必要的溝通障礙，達(dá)到項(xiàng)目增值的目的。與國際項(xiàng)目管理模式接軌，培養(yǎng)有國際競(jìng)爭(zhēng)力的項(xiàng)目管理公司，是設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)新方向。

馬立紅老師：

1、建立高效率的團(tuán)隊(duì)。組建由具有總承包工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的工程管理人才和專業(yè)技術(shù)人才組成的高素質(zhì)、高效率的團(tuán)隊(duì)。

2、制定完整的項(xiàng)目管理體系。通過制定完整的項(xiàng)目管理體系來規(guī)范各參與方的行為，使各參與方能夠在同一平臺(tái)上進(jìn)行管理，整個(gè)項(xiàng)目管理工作有章可循，變得易于協(xié)調(diào)和溝通，效率顯著提高。

3、加強(qiáng)界面管理。PMC模式下的項(xiàng)目通常是大型的工程建設(shè)項(xiàng)目，需要有效妥善地處理業(yè)主、PMC承包商、EPC總承包商和其它參與方的關(guān)系。

4、加強(qiáng)投資管理。PMC承包商需要進(jìn)一步尋求節(jié)約費(fèi)用的方法，在不影響項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全的前提下節(jié)約整個(gè)項(xiàng)目的綜合費(fèi)用。

5、建立項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。由于PMC承包商負(fù)責(zé)建設(shè)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、滿足生產(chǎn)能力要求的項(xiàng)目。所以PMC必須對(duì)項(xiàng)目的目標(biāo)，以及建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范十分清楚。

6、重視HSE管理。PMC承包商對(duì)項(xiàng)目的管理方法和工作程序應(yīng)滿足HSE要求，并確保項(xiàng)目的可持續(xù)性發(fā)展。具有與政府等相關(guān)方合作的能力。

7、由于PMC代表業(yè)主管理項(xiàng)目，所以應(yīng)該具有與當(dāng)?shù)卣?、相關(guān)方溝通、合作的能力。及時(shí)取得當(dāng)?shù)卣呐鷾?zhǔn)對(duì)于項(xiàng)目的順利實(shí)施是至關(guān)重要的。PMC承包商需采取積極有效的措施，與各級(jí)政府、其他利益相關(guān)方保持融洽和諧的關(guān)系，協(xié)助業(yè)主尋求更快捷的審批途徑。

馬立紅老師：由于PMC承包商是一個(gè)對(duì)項(xiàng)目的前期策劃、設(shè)計(jì)、采購、施工及試運(yùn)行與驗(yàn)收全面管理的組織（PMC承包商具體的職責(zé)和工作范圍是依照業(yè)主與PMC承包商簽訂的PMC合同規(guī)定的，每個(gè)項(xiàng)目職責(zé)和工作范圍不同），它必須具備完成項(xiàng)目所需的各方面的綜合管理能力，PMC承包商作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主對(duì)項(xiàng)目前期策劃、項(xiàng)目定義、項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目融資，以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行與驗(yàn)收等整個(gè)過程中進(jìn)行有效的控制，實(shí)現(xiàn)工程進(jìn)度、投資、質(zhì)量和HSE等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證項(xiàng)目的成功實(shí)施，達(dá)到項(xiàng)目生命周期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的最優(yōu)化。

因此，從事PMC的設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該具有EPC等工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施和管理經(jīng)驗(yàn)，首先必須拿出一套從項(xiàng)目的前期策劃，經(jīng)濟(jì)分析、專項(xiàng)評(píng)估與投資確定到項(xiàng)目移交、項(xiàng)目后評(píng)估等整個(gè)實(shí)施過程的管理手冊(cè)，然后在具體項(xiàng)目中應(yīng)用、完善，有效指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作的開展；其次，建立一套以業(yè)主為工程建設(shè)的決策主體，PMC承包商作為業(yè)主項(xiàng)目管理職能的延伸和細(xì)化，以EPC總承包商或其他類型承包商為工程建設(shè)實(shí)施主體的項(xiàng)目運(yùn)作模式的實(shí)用、好用的合同范本，規(guī)范PMC模式項(xiàng)目的管理程序，同時(shí)力求規(guī)范業(yè)主、PMC承包商與工程總承包商的管理職責(zé)劃分，強(qiáng)調(diào)職責(zé)明晰，工作內(nèi)容明確，操作程序明了。

馬立紅老師：首先要規(guī)范PMC的運(yùn)作；合同要界定清楚詳細(xì)的工作范圍和管理職責(zé)等。對(duì)于設(shè)計(jì)企業(yè)從事PMC管理，必須在扎實(shí)的工程設(shè)計(jì)技術(shù)能力、監(jiān)督管理能力之上，深入工程現(xiàn)場(chǎng)，加強(qiáng)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)實(shí)操能力，掌握工程設(shè)計(jì)理念和技術(shù)關(guān)鍵，熟悉工程造價(jià)、工程材料、物資采購、檢驗(yàn)、試驗(yàn)、工程現(xiàn)場(chǎng)施工的工法和工序等。個(gè)人認(rèn)為從國家PMC推行、江蘇省下發(fā)的指導(dǎo)意見來說，都是對(duì)于資質(zhì)的門檻比較嚴(yán)格，其實(shí)從做項(xiàng)目的角度來看，資質(zhì)只是PMC中的一小部分，不是說資質(zhì)達(dá)到了，就可以去做項(xiàng)目管理了，必須是有同類項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)管理經(jīng)歷，最好是從事過EPC（或DB）項(xiàng)目的企業(yè)及管理團(tuán)隊(duì)去做。

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