（一）現(xiàn)狀
目前地產(chǎn)公司營銷部多數(shù)分為三部分，策劃團(tuán)隊、渠道團(tuán)隊、銷售團(tuán)隊，或者一名策劃師帶領(lǐng)銷售團(tuán)隊。目前的體制帶來兩個主要問題：人不爽，事不順。
（二）人不爽
1、拓客工作留不住優(yōu)秀的人才。因為拓客工作技術(shù)含量低，穩(wěn)定感差，沒有上升通道。根據(jù)和拓客團(tuán)隊的了解，他們一般在工作20天左右之后就失去新鮮感，進(jìn)入懈怠期。雖然我們曾經(jīng)招攬過一些優(yōu)秀人才，但這些人員多數(shù)不愿意長期從事這項工作，因為公司沒有給他們上升空間和穩(wěn)定感，不得不流失。
2、傳統(tǒng)策劃師工作難以量化評估、上升通道窄。傳統(tǒng)策劃師往往是領(lǐng)導(dǎo)意志的執(zhí)行者，因為個人績效難以單獨量化評估，造成優(yōu)秀的人才價值得不到充分體現(xiàn)，個人收入也往往吃項目大鍋飯，這不利于他們能力的發(fā)揮。而且由于項目的負(fù)責(zé)人只有一個，他們上升的通道也很窄，如果公司不能迅速擴(kuò)張，他們中的一些優(yōu)秀人員不得不流失。
3、置業(yè)顧問人力資源閑置，對工作熱情低。因為銷售工作的特殊性，多數(shù)售樓處的多數(shù)時間里，置業(yè)顧問都處于輕閑等待客戶的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)催逼他們打回訪或者讓他們?nèi)ネ馔乜蛻?，都收效甚微。因為這份工作的長期重復(fù)性，他們中“心態(tài)好”的人會長期工作，但熱情逐漸減退，多數(shù)人把這個工作視為青春飯，積極尋求各種轉(zhuǎn)型。其中能力特別強(qiáng)的人，都不甘于長期做置業(yè)顧問。
（三）事不順
1、各崗位分立造成的責(zé)任感缺失問題。大家貌似各司其職，但都關(guān)心自己手上的“小事”，不會以項目經(jīng)理的角度思考問題。真正為項目發(fā)愁、擔(dān)憂、思考的，仍然只有項目經(jīng)理一人，項目中一個大腦多個手腳，難以達(dá)到百花齊放的效果。
2、各崗位分立增加的管理難度問題。很多案場都存在拓客團(tuán)隊和銷售團(tuán)隊矛盾，銷售團(tuán)隊認(rèn)為拓客團(tuán)隊帶來的是“水客”，拓客團(tuán)隊認(rèn)為銷售團(tuán)隊沒有把客戶接待好。另一方面是兩者的勾結(jié)問題，把自然到訪客戶算作拓客成績，浪費大量公司資源，公司花大力去去搞好判定和稽查工作，又浪費很多人力。
同時存在銷售團(tuán)隊和策劃團(tuán)隊矛盾問題，策劃團(tuán)隊認(rèn)為銷售團(tuán)隊配合營銷活動等工作不積極，而銷售團(tuán)隊認(rèn)為策劃工作廣告投放、活動策劃不精準(zhǔn)，吸引客戶能力弱。
3、現(xiàn)有工作狀態(tài)不可能引發(fā)好的客戶關(guān)系管理。由于置業(yè)顧問和拓客人員都自身工作滿意度低，缺乏長期歸屬感，也缺乏有效的經(jīng)費、時間等，他們普遍不愿意花力氣去維系老客戶，導(dǎo)致這一寶庫得不到有效開發(fā)，且客戶滿意度低。策劃人員缺乏有效的和客戶接觸的“抓手”，也難以做到好的客戶關(guān)系管理。
（一）人員架構(gòu)
1、項目總監(jiān)一名、總監(jiān)助理一名
2、營銷經(jīng)理若干（營銷經(jīng)理即同時身兼置業(yè)顧問和拓客隊長），營銷經(jīng)理的數(shù)量至少1.5倍于原置業(yè)顧問數(shù)量
3、內(nèi)業(yè)若干，組成營銷后臺
4、無專職策劃人員、置業(yè)顧問和拓客隊長
（二）組織制度
1、費用分配：項目營銷總監(jiān)手中只保留營銷費中的公共部分，如媒體維護(hù)、售樓處開支等費用，其他費用大部分歸項目營銷經(jīng)理支配。項目營銷經(jīng)理若干名，按月平均分配營銷費若干。費用額度之內(nèi)，該費用可以用于外向拓客，也可以用于客戶活動，或者老業(yè)主維系，或者內(nèi)部激勵，全由項目營銷經(jīng)理決定。
2、透明管理：參照阿米巴模式，各營銷經(jīng)理小組的業(yè)績、財務(wù)狀態(tài)、經(jīng)營效率全透明、全公開，實時共享。
3、業(yè)績提成：按月進(jìn)行業(yè)績考核，根據(jù)成交套數(shù)計提傭金，傭金標(biāo)準(zhǔn)比照之前置業(yè)顧問適度提高。
4、業(yè)績考核：各項目營銷經(jīng)理同時即是置業(yè)顧問，也可以任命自己小組某成員擔(dān)任置業(yè)顧問，每個小組初始平均分配順訪名額；按月進(jìn)行業(yè)績排名，業(yè)績最好的小組可以吞并業(yè)績最差的小組，同時該小組今后每月分配2份的營銷費，占據(jù)2個順訪名額，同時考核也按照2倍業(yè)績要求；此種考核每月實施，如第一名小組持續(xù)占優(yōu)（必須月度業(yè)績除以它享受的營銷費的份數(shù)仍然高于第二名的小組），則可以持續(xù)吞并末位小組，分配多份營銷費，占據(jù)多個順訪名額。
5、團(tuán)隊裂變：每個營銷經(jīng)理小組內(nèi)的組員或者外來人員，均可以報名經(jīng)面試后擔(dān)任營銷經(jīng)理。對于老團(tuán)隊中裂變出來的新團(tuán)隊營銷經(jīng)理，老營銷經(jīng)理可以分享新營銷經(jīng)理前三個月的10%業(yè)績，以鼓勵推薦。但在計算業(yè)績評比時，新老團(tuán)隊各自仍然按照各自實際業(yè)績算。
6、人員要求：營銷經(jīng)理的人員盡量以超優(yōu)秀，正式畢業(yè)或者愿意長期工作的在校大學(xué)生為主，方有能力擔(dān)負(fù)營銷經(jīng)理職能。
7、工作內(nèi)容：營銷經(jīng)理工作包括銷售、活動策劃、客戶維系、互聯(lián)網(wǎng)營銷、公共策劃等工作。其中，所有項目營銷經(jīng)理均承擔(dān)一定的公共策劃工作，作為“徭役”，也是未來自我學(xué)習(xí)，進(jìn)階至項目營銷總監(jiān)的必要條件。因此，項目基本不需要專職策劃師。
8、外向發(fā)展：成熟的項目營銷經(jīng)理可以在公司的多個項目接活。
（三）解決的問題
1、解決員工職業(yè)發(fā)展通道問題。由于每個營銷經(jīng)理相當(dāng)于一個小營銷部，麻雀雖小、五臟俱全，工作內(nèi)容豐富，這些員工的可學(xué)習(xí)提升的內(nèi)容就很多，各自有了一片廣闊天地。
2、解決優(yōu)秀員工的收入問題。今后項目營銷經(jīng)理就相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司老板，也相當(dāng)于一個獨立的營銷部，如果做得好，吞并其他營銷經(jīng)理多，則收入非常高。（比如吞并一半的營銷經(jīng)理，相當(dāng)于承包了半個售樓處）以前做得再好，收入也有天花板，而且天花板還不高，現(xiàn)在則撤去天花板，作為基層員工收入百萬不是夢。
3、項目管理大大簡化。之前拓客和置業(yè)顧問溝通不順問題，策劃、銷售團(tuán)隊互相指責(zé)的問題、客戶判定問題，都得到解決。以后不怕內(nèi)外串通了，不怕?lián)v鬼了，因為拓銷一體，判定工作基本可以不需要。
4、客戶關(guān)系管理可以真正做好。房地產(chǎn)營銷的3.0時代，就是用客戶關(guān)系 社會化媒體，當(dāng)我們的營銷經(jīng)理們有了職業(yè)歸屬感，則有“常心”，且有經(jīng)費、時間、能力去運營這些客戶資源，則客戶這個寶藏才能真正被挖掘出來，公司的營銷費才有可能大大節(jié)省。
（四）實施的條件
戰(zhàn)爭史表明，戰(zhàn)爭的勝利，首先是軍事組織的變革。我們傳統(tǒng)的策劃、拓客、銷售，就像陸軍、海軍、空軍一樣。在二十世紀(jì)后半葉，以美國為代表的發(fā)達(dá)國家，就在改革他們的軍事組織，弱化軍兵種之間的分界，強(qiáng)調(diào)特種戰(zhàn)在現(xiàn)代戰(zhàn)爭中的作用，形成“少將連長”這樣的軍事組織。其核心是以“戰(zhàn)斗小組”為組織單元，這個單元可以調(diào)動原有屬于各兵種的資源，直接面對多變的戰(zhàn)爭局面，自我決策。特種戰(zhàn)在海灣戰(zhàn)爭及后來的一系列作戰(zhàn)中均發(fā)揮了重要的作用。
要想實施這種組織形態(tài)，首要的是需求一流的人才，可以掌握多種營銷技能。很多人因而擔(dān)心這種組織形態(tài)的可行性。但事實上，根據(jù)我對項目人員的觀察，我們不是缺少這樣優(yōu)秀的人員，是我們的整個體制往往就是一套吸引庸才、驅(qū)逐良將的體制。因為你的工作含金量低，所以人家不來；因為你工作沒上升通道，所以優(yōu)秀的人來了又走了，非常多非常多優(yōu)秀的人才沒有留下來。
千里馬常有，而伯樂不常有。不是人才少，而是我們?nèi)鄙傥瞬拧⒘糇∪瞬诺捏w制。只要有草原，就不怕沒有千里馬。而一個千里馬都盡情馳騁的團(tuán)隊，其戰(zhàn)斗力也必將是驚人的。
陳雙全看地產(chǎn)營銷，定位于“推動中國地產(chǎn)營銷進(jìn)步”的專業(yè)實戰(zhàn)原創(chuàng)交流平臺，無實戰(zhàn)不成功，不分享！
陳雙全
聚焦房地產(chǎn)營銷實戰(zhàn)
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