（續(xù)二）
七、團(tuán)隊(duì)的重大決策會(huì)征求你的意見(jiàn)嗎？制度不被認(rèn)同的重要原因，就是在制定的時(shí)候沒(méi)有考慮團(tuán)隊(duì)成員的意見(jiàn)。重大決策不需要團(tuán)隊(duì) 成員投票通過(guò)，但是征求意見(jiàn)是必須的。
應(yīng)對(duì)策略
科學(xué)決策就是定量決策嗎？
科學(xué)決策這個(gè)概念已經(jīng)提出很長(zhǎng)時(shí)間了，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)在邁向現(xiàn)代化的過(guò)程之中，也總是提到，要讓我們的決策科學(xué)化。
可是，到底什么樣的決策才可以稱(chēng)之為科學(xué)的呢？或者說(shuō)，什么樣的決策過(guò)程才可以算是科學(xué)的呢？
 | 決策的科學(xué)性是我們追求的目標(biāo),但科學(xué)性的追求是為了實(shí)現(xiàn)其上一層次的更高目標(biāo)--保證決策的效能和效率。 科學(xué)性體現(xiàn)在何處？實(shí)際上應(yīng)該追索到如何才能進(jìn)行科學(xué)的決策？定量分析和定性分析更加科學(xué)？。要獲得決策的科學(xué)性，以事實(shí)為基礎(chǔ)是非常重要的，意味著我們需要通過(guò)事實(shí)情況的調(diào)查、整理來(lái)進(jìn)行分析，以及按照事實(shí)的預(yù)期效果來(lái)進(jìn)行判斷和決策。但事實(shí)本身存在定量和定性的事實(shí)。要追求科學(xué)性，當(dāng)然要求我們盡可能地找到各種支持決策的定量事實(shí)，我認(rèn)為之所以定性，無(wú)非是這種事實(shí)難以定量或者成本太高，但這并不違背我們追求定量事實(shí)來(lái)實(shí)行科學(xué)決策的初衷。從這一點(diǎn)來(lái)講，我們應(yīng)該追求定量事實(shí)的尋找以及定量效果的追求。這是我覺(jué)得定量更能保證科學(xué)性的原因。 我們知道，決策有幾種類(lèi)型：可以預(yù)期的決策或者是不可預(yù)期的決策，而在不可預(yù)期的決策中，畢竟靠純粹拍腦袋的決策還是不太科學(xué)，至少我們能夠判斷某種事實(shí)可能出現(xiàn)的幾率，這也是定量化事實(shí)的一種追求。 體現(xiàn)科學(xué)性的另一個(gè)問(wèn)題是，決策是需要講究方法和模型的，無(wú)體系的決策方式不能認(rèn)為是一種科學(xué)，科學(xué)性更多地體現(xiàn)在方法和模型上。但凡根據(jù)模型的具體分析，需要的是定量化的數(shù)據(jù)，通過(guò)科學(xué)的方法，獲得定量化的預(yù)期，才能正確地指導(dǎo)決策。當(dāng)然，如果某一項(xiàng)決策，能夠從定性的事實(shí)和分析就能獲得這種預(yù)期，為了避免過(guò)多的成本，在這種簡(jiǎn)單情況下進(jìn)行初步的定性分析判斷，立即作出決策，當(dāng)然是值得提倡的，至少，不會(huì)由于追求定量化而耽誤了決策的實(shí)施最佳時(shí)期。 其實(shí)，“科學(xué)化就是定量化”只是管理思想中的一種，沒(méi)必要討論它的絕對(duì)正確與否，而且，我認(rèn)為專(zhuān)家談到的“以事實(shí)為基礎(chǔ)”，似乎有些概念廣義化，事實(shí)為基礎(chǔ)不可爭(zhēng)辯，關(guān)鍵是定量的事實(shí)還是定性的事實(shí)？ 作為一種論點(diǎn)，我同意“科學(xué)化更多地體現(xiàn)在定量化上”，就像我們要追求決策的體系化、模型法一樣，需要追求定量化。更加在中國(guó)是一個(gè)值得提倡的論點(diǎn)，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)的決策的一個(gè)最大弊端就是沒(méi)有定量化的決策，要改變這種弊端，在思想領(lǐng)域上更多地強(qiáng)調(diào)“定量化”的觀點(diǎn)有益無(wú)害。 另一個(gè)要求我們決策定量化的要求來(lái)源于，決策的目的在于成功地實(shí)施，產(chǎn)生預(yù)期效果。要實(shí)施必須進(jìn)行計(jì)劃，必須配置相對(duì)的資源，而計(jì)劃和資源的配置的合理性和優(yōu)化，也需要通過(guò)定量化進(jìn)行控制，試想一個(gè)沒(méi)有定量化的計(jì)劃、目標(biāo)，怎能實(shí)現(xiàn)相對(duì)定量化的資源配置，過(guò)多的配置和過(guò)少的配置，帶來(lái)的損失不提也很清楚了。而且，定量化的決策，在實(shí)施過(guò)程中必然要降低決策實(shí)施效果的實(shí)現(xiàn)效率。 我們認(rèn)為：在能夠定量化的事實(shí)調(diào)查中，我們還是要按照信息搜尋的效能最優(yōu)的前提下，最大化地追求定量化的決策支持，任重道遠(yuǎn)，也是中國(guó)企業(yè)應(yīng)該提倡和學(xué)習(xí)的一個(gè)方面。 建立一個(gè)適合于本企業(yè)的管理現(xiàn)狀的模型很重要，這個(gè)模型有量的要求，尤其是大量的有效的信息是建立模型的基礎(chǔ)，這些信息要有很好的質(zhì)量保證。這種模型不是簡(jiǎn)單地模仿國(guó)外的管理模式，也不是國(guó)內(nèi)目前優(yōu)秀企業(yè)的翻版，就應(yīng)該是適合自己企業(yè)的獨(dú)特模型。 |
經(jīng)理人往往會(huì)碰到這樣的情況：安排給員工一項(xiàng)工作任務(wù)，本以為他有能力獨(dú)立做好這個(gè)事情，誰(shuí)知最后員工還需要依靠自己的幫助才能完成工作，而且完成的結(jié)果也不如自己所期望的那么好。
問(wèn)題是出在員工那里嗎？也許不是?！洞笱愕牧α?-信任創(chuàng)造績(jī)效》一書(shū)（廣東經(jīng)濟(jì)出版社2006年5月出版）的作者、英國(guó)著名的咨詢(xún)師拉里·雷諾茲指出：如果員工得到的指示是模糊的，他就得學(xué)會(huì)猜測(cè)別人的心思，揣摩出領(lǐng)導(dǎo)到底期望自己怎么做。員工只有接收到了明確的信息，才有可能真正對(duì)工作負(fù)責(zé)。作為經(jīng)理人，在剛開(kāi)始布置任務(wù)時(shí)，就要向員工說(shuō)明你期望他做什么，做出什么樣的結(jié)果。
結(jié)果。經(jīng)理人應(yīng)該讓員工知道你到底期望從他們那里得到什么。有時(shí)候，人們對(duì)相同的話(huà)有不同的理解。經(jīng)理人在和員工討論期望的結(jié)果時(shí)，不要只使用抽象的字眼，還要用看得見(jiàn)、聽(tīng)得見(jiàn)、摸得著的東西來(lái)描述它，以便讓員工真正理解你的意思。
尺度。告訴員工完成任務(wù)應(yīng)該遵循的基本準(zhǔn)則，給他們一個(gè)廣泛的可操作的尺度，即指導(dǎo)方針，并提醒他們要注意按照價(jià)值觀行事。當(dāng)然，經(jīng)理人不需要詳細(xì)講解完成任務(wù)的每條措施和細(xì)節(jié)，否則，員工不會(huì)真正感覺(jué)到被委以責(zé)任。
影響。經(jīng)理人要向員工說(shuō)明，他們的個(gè)人行為將會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)整體的任務(wù)做出什么樣的貢獻(xiàn)，完成或者沒(méi)有完成任務(wù)的影響或后果是什么。員工在了解這些影響和后果后，就會(huì)開(kāi)始為完成任務(wù)付出努力。
資源。經(jīng)理人要了解，員工有多少可用資源，包括物質(zhì)資源、財(cái)務(wù)資源、人力資源和時(shí)間資源。在許多組織中，最寶貴的資源是時(shí)間，你對(duì)員工的最大幫助是多給他們一點(diǎn)時(shí)間完成任務(wù)。如果你不肯定員工擁有完成工作所需的資源，那么你其實(shí)是在使他們走向失敗。
負(fù)責(zé)。確定讓員工對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé)。經(jīng)理人要和員工討論，他們將在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、以及以怎樣的方式來(lái)向你匯報(bào)工作進(jìn)展。經(jīng)理人要注意的是，員工應(yīng)該對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是對(duì)方法負(fù)責(zé)。他們具體用什么方法完成任務(wù)由他們自己決定。
在明確了這五件事情之后，經(jīng)理人就要接受一個(gè)大考驗(yàn)--放手，讓員工獨(dú)立完成任務(wù)。不要經(jīng)常在背后監(jiān)視別人，這不光有損信任，還會(huì)打擊別人的自信心。如果工作任務(wù)重大，你可以和員工一起，在任務(wù)的不同責(zé)任階段加以回顧。但是你一定要在開(kāi)始工作之前，就和員工商定好要舉行這樣的會(huì)議。當(dāng)員工需要你的時(shí)候，才應(yīng)該出面助一臂之力，否則不應(yīng)當(dāng)干涉他的工作。
如果工作任務(wù)重大，你可以和員工一起，在任務(wù)的不同責(zé)任階段加以回顧。但是你一定要在開(kāi)始工作之前，就和員工商定好要舉行這樣的會(huì)議。當(dāng)員工需要你的時(shí)候，才應(yīng)該出面助一臂之力，否則不應(yīng)當(dāng)干涉他的工作。 不錯(cuò)，我需要學(xué)習(xí)。自從做了主管之后，怕有些事情員工做不好，或者有些事情覺(jué)得她們沒(méi)有做到位，做的比理想的程度要差，自己親自出馬解決，反而影響了員工的工作的情緒。
八、如果你幫助其他團(tuán)隊(duì)成員，會(huì)得到什么好處嗎？團(tuán)隊(duì)精神不是命令出來(lái)的，而是培養(yǎng)出來(lái)的，一個(gè)重要手段就是績(jī)效考核和薪酬獎(jiǎng) 勵(lì)制度。如果不考核團(tuán)隊(duì)合作，不獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作，在絕大多數(shù)情況下就不會(huì)有團(tuán)隊(duì)合作。所以，足球隊(duì)除了獎(jiǎng)勵(lì)射門(mén)得分的球員，還會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)助 攻的那個(gè)球員。建立以團(tuán)隊(duì)合作為導(dǎo)向的績(jī)效考核和薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系，這是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第五步。
應(yīng)對(duì)策略
您認(rèn)為激勵(lì)員工的最有效方式是什么?
A. 充分顯示對(duì)員工的信任
B. 培訓(xùn)機(jī)會(huì)
C. 認(rèn)可和鼓勵(lì)
D. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估
E. 升職機(jī)會(huì)
F. 加薪
G. 獎(jiǎng)金、傭金
H. 末位淘汰制
在不同的階段,不同的人有不同的需求.個(gè)人認(rèn)為,無(wú)論是哪一種,只要是適合員工的,都是最有效的。
績(jī)效評(píng)估，“給”還是“和”？
績(jī)效評(píng)估，是給員工做還是和員工一起做？很多直線經(jīng)理對(duì)于這一點(diǎn)沒(méi)有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，他們認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績(jī)效評(píng)估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價(jià)值在于評(píng)估，判斷員工績(jī)效的優(yōu)劣”。他們認(rèn)為在為員工做績(jī)效評(píng)估這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么，比如：給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，給員工劃分等級(jí)，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績(jī)效評(píng)估當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個(gè)人的喜好摻雜到對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估上，使績(jī)效評(píng)估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿(mǎn)隨意性。 另外一些經(jīng)理則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是一個(gè)他們和員工共同探討績(jī)效的機(jī)會(huì)，是一個(gè)幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺(tái)，他們借助這個(gè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極參與到績(jī)效評(píng)估中來(lái)，與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，一起探討影響績(jī)效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績(jī)效評(píng)估，以“沒(méi)有意外（No surprise）”作為衡量績(jī)效評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績(jī)效評(píng)估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績(jī)效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。
兩種不同觀點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來(lái)的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價(jià)值在于評(píng)估員工的經(jīng)理從績(jī)效管理中感受到了挫敗，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不抱信心；而那些把績(jī)效評(píng)估視為自己和員工探討績(jī)效的機(jī)會(huì)的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績(jī)效評(píng)估這個(gè)平臺(tái)建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
正所謂，你怎么看待績(jī)效管理，績(jī)效管理就會(huì)怎么回報(bào)你。要想做好績(jī)效管理，我們的直線經(jīng)理就必須在這個(gè)問(wèn)題上有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，在績(jī)效管理的觀念上有一個(gè)比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績(jī)效評(píng)估到“和”員工一起做績(jī)效評(píng)估，使績(jī)效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效、提高能力的工具！
一、“給”經(jīng)理的表現(xiàn)
認(rèn)為自己的價(jià)值在于作為管理者評(píng)判員工的經(jīng)理（這里姑且稱(chēng)之為“給”經(jīng)理），他們?cè)诳?jī)效管理中通常有如下表現(xiàn)：
1．認(rèn)為績(jī)效管理是額外的工作負(fù)擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動(dòng)應(yīng)付、敷衍了事；
2．認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無(wú)關(guān)；
3．認(rèn)為績(jī)效評(píng)估是個(gè)得罪人的工作，害怕會(huì)因此站到員工的對(duì)立面；
4．認(rèn)為做績(jī)效管理會(huì)耽誤自己的時(shí)間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差；
5．認(rèn)為執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策，就是把填寫(xiě)人力資源部要求填寫(xiě)的表格；
6．認(rèn)為為員工確定績(jī)效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對(duì)員工提出要求，無(wú)須征求員工的意見(jiàn)；
7．認(rèn)為評(píng)估員工的績(jī)效，就是在考核表格上簡(jiǎn)單打分；
8．認(rèn)為做績(jī)效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分；
9．認(rèn)為給員工打完分就意味著績(jī)效評(píng)估工作的結(jié)束。
以上總結(jié)了9條認(rèn)為自己在績(jī)效評(píng)估中應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么的經(jīng)理的表現(xiàn)，從中可以看出，實(shí)際上他們什么也沒(méi)有給員工，沒(méi)有為員工績(jī)效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助，相反，卻給員工的工作能力提升和職業(yè)發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個(gè)人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績(jī)效管理致力于改善員工績(jī)效的思想完全是背道而馳的！
二、“和”經(jīng)理的表現(xiàn)
那么，認(rèn)為自己的價(jià)值在于“和”員工討論績(jī)效的經(jīng)理（這里姑且稱(chēng)之為“和”經(jīng)理），他們會(huì)怎樣表現(xiàn)呢？
1．他們對(duì)績(jī)效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動(dòng)是積極的；
2．與“給”經(jīng)理把績(jī)效管理看成?力資源部的任務(wù)相反，他們會(huì)把績(jī)效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個(gè)高效的管理平臺(tái)；
3．在企業(yè)制定績(jī)效管理政策的過(guò)程中，他們會(huì)不斷地參與其中，并發(fā)表見(jiàn)解；
4．在政策制定完成后，他們會(huì)花比較多的時(shí)間，專(zhuān)門(mén)學(xué)習(xí)研究，消化吸收，不僅知道每個(gè)管理工具怎么使用，而且知道各個(gè)工具的設(shè)計(jì)思想；
5．他們會(huì)比較注意更新修訂員工職位說(shuō)明書(shū)，以保證員工的職位說(shuō)明書(shū)與當(dāng)前的工作相匹配；
6．他們的心中通常會(huì)有一個(gè)PDCA（P—計(jì)劃，D—實(shí)施，C—檢查，A—調(diào)整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度；
7．在為員工確立績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候，他們會(huì)主動(dòng)征求并尊重員工的意見(jiàn)，讓員工參與其中，通過(guò)多次溝通，最終協(xié)商一致；
8．確立績(jī)效目標(biāo)之后，他們會(huì)把自己定位在“輔導(dǎo)員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進(jìn)展情況，適時(shí)地給予鼓勵(lì)，對(duì)于員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的不好的行為，也能及時(shí)予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績(jī)效管理的軌道上；
9．在員工完成績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績(jī)效表現(xiàn)，因?yàn)樗麄冎馈笆聦?shí)依據(jù)”是評(píng)估員工的重要前提，他們會(huì)根據(jù)每個(gè)員工的情況分別建立業(yè)績(jī)檔案，以保證在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的時(shí)候，有理有據(jù)，“沒(méi)有意外（No surprise）！”
10．在評(píng)估結(jié)束后，他們會(huì)用專(zhuān)門(mén)的時(shí)間，與員工一對(duì)一地進(jìn)行績(jī)效溝通，與員工一起總結(jié)他們?cè)诒究?jī)效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績(jī)效面談的最后對(duì)員工提出建設(shè)性的改進(jìn)建議，以便于員工在下一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)能做得更好。
11．同時(shí)，他們會(huì)與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的能力不斷得到提高，績(jī)效不斷得到改進(jìn)。
三、從“給”經(jīng)理到“和”經(jīng)理
美國(guó)著名法學(xué)家伯爾曼說(shuō)：“法律必須被信仰否則形同虛設(shè)！”績(jī)效管理也同樣如此，筆者認(rèn)為：績(jī)效管理必須被熱愛(ài)，否則形同虛設(shè)！
我們可以發(fā)現(xiàn)，凡是認(rèn)為自己的價(jià)值在于和員工一起探討績(jī)效的經(jīng)理都是熱愛(ài)績(jī)效管理的經(jīng)理，凡是熱愛(ài)績(jī)效管理的經(jīng)理，都在執(zhí)行公司的績(jī)效管理政策方面取得了成功，都從績(jī)效管理中體味到了樂(lè)趣，而且希望做得更好！我們也發(fā)現(xiàn)，那些固執(zhí)地認(rèn)為自己的價(jià)值在于給員工評(píng)判績(jī)效結(jié)果的經(jīng)理都是執(zhí)行的失敗者，都在績(jī)效評(píng)估中遭遇了挫折，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估沒(méi)有信心。鑒于此，我們的企業(yè)應(yīng)在實(shí)施績(jī)效管理的過(guò)程中，應(yīng)著手培養(yǎng)直線經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的感情，使他們從對(duì)績(jī)效管理質(zhì)疑、懷疑、責(zé)難的情緒中擺脫出來(lái)，進(jìn)而開(kāi)始熱愛(ài)、學(xué)習(xí)、研究、分享績(jī)效管理，使他們從“給”經(jīng)理的層面提升到“和”經(jīng)理的層面。
為做到這一點(diǎn)，人力資源部有以下幾項(xiàng)工作要做：
1．為直線經(jīng)理者編寫(xiě)一本《績(jī)效管理輔導(dǎo)手冊(cè)》
原本就對(duì)績(jī)效管理持有懷疑態(tài)度的直線經(jīng)理，可能沒(méi)有興趣自己去書(shū)店購(gòu)買(mǎi)此類(lèi)專(zhuān)業(yè)書(shū)籍，也沒(méi)有興趣閱讀人力資源部推薦的大部頭，那么，這個(gè)時(shí)候，就需要我們的人力資源部多費(fèi)些心思，多花些時(shí)間，簡(jiǎn)要摘編一些績(jī)效管理的理論知識(shí)，從績(jī)效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各個(gè)方面入手，編輯成冊(cè)，作為直線經(jīng)理操作績(jī)效管理的輔導(dǎo)手冊(cè)，發(fā)給他們?nèi)ラ喿x。使他們通過(guò)閱讀，能對(duì)績(jī)效管理有個(gè)初步的認(rèn)識(shí)，起碼知道績(jī)效管理的概念，不要一提績(jī)效管理就認(rèn)為是評(píng)估員工，一提評(píng)估就認(rèn)為是為了發(fā)工資。
2．對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)
在前面相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，HR經(jīng)理作為公司內(nèi)部績(jī)效管理的專(zhuān)家，應(yīng)專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課件，對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)深入的培訓(xùn)，使他們能進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，熟悉各個(gè)流程，掌握必備的技巧，會(huì)使用相關(guān)工具，系統(tǒng)提升直線經(jīng)理的實(shí)戰(zhàn)技能。和專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司相比，企業(yè)內(nèi)部人員的知識(shí)豐富程度和講課技能，可能是差了點(diǎn)，但他們更了解企業(yè)實(shí)際，更能結(jié)合企業(yè)的實(shí)際梳理績(jī)效管理流程，而且，企業(yè)的績(jī)效管理政策通常是人力資源部的觀點(diǎn)主張的體現(xiàn)，鼓勵(lì)他們更多地推銷(xiāo)自己，才更有利于企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的開(kāi)展。
3．對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行企業(yè)績(jī)效管理政策的培訓(xùn)
理論知識(shí)的講授再豐富，也代替不了具體的績(jī)效管理政策，畢竟，與理論知識(shí)相比，績(jī)效管理政策才是具備可操作性的。所以，人力資源部在績(jī)效管理政策獲得批準(zhǔn)之后還要針對(duì)它再進(jìn)行一次具體的培訓(xùn)，對(duì)績(jī)效管理政策的設(shè)計(jì)思想、績(jī)效管理的流程、所采用的方法和工具、績(jī)效周期的規(guī)定、考核結(jié)果的使用、申訴機(jī)制的建立等內(nèi)容做出詳細(xì)的解釋說(shuō)明。通過(guò)這樣一個(gè)培訓(xùn)，使直線經(jīng)理逐漸進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)。
4．把績(jī)效管理的職責(zé)寫(xiě)入職位說(shuō)明書(shū)
通常，直線經(jīng)理不認(rèn)為績(jī)效管理是他們的職責(zé)所在，這是導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力資源部要組織有關(guān)人員對(duì)直線經(jīng)理的職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行修訂，把績(jī)效管理作為一項(xiàng)重要職責(zé)寫(xiě)入他們的職位說(shuō)明書(shū)。實(shí)踐中，也有一些企業(yè)有意識(shí)這么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，過(guò)于簡(jiǎn)單，比如，有的企業(yè)只是簡(jiǎn)單一句話(huà)一帶而過(guò)：“對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核”，這樣的設(shè)計(jì)是不能幫助直線經(jīng)理更好地認(rèn)識(shí)績(jī)效管理這個(gè)職責(zé)的！筆者建議在描述直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)的時(shí)候，至少要重點(diǎn)突出一下幾點(diǎn)：①對(duì)員工宣傳績(jī)效管理的思想、政策和制度；②為員工修訂職位說(shuō)明書(shū)；③與員工一起確立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；④對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)；⑤收集員工績(jī)效的記錄，為員工建立績(jī)效檔案；⑥對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋；⑦考評(píng)員工的績(jī)效表現(xiàn)；⑧將考核結(jié)果反饋給員工；⑨將考核結(jié)果應(yīng)用到相關(guān)人事決策當(dāng)中；⑩對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效管理滿(mǎn)意度調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果反饋給人力資源部。
5．制定績(jī)效管理“審計(jì)”制度
績(jī)效管理制度頒布實(shí)施以后，為保證其得到有效的執(zhí)行，人力資源部應(yīng)根據(jù)績(jī)效管理制度的規(guī)定，制定相應(yīng)的檢查措施，對(duì)直線經(jīng)理執(zhí)行績(jī)效管理制度的情況進(jìn)行審計(jì)，主要審計(jì)內(nèi)容以直線經(jīng)理的績(jī)效管理職責(zé)為核心，結(jié)合制度的要求，督促直線經(jīng)理重視績(jī)效管理工作，以這樣一個(gè)制度安排推動(dòng)企業(yè)的績(jī)效管理走向正確的軌道，并在這個(gè)軌道上一直運(yùn)行下去，使直線經(jīng)理在執(zhí)行績(jī)效管理的過(guò)程中逐漸培養(yǎng)熱情、提高技能。
6．組織相關(guān)的研討會(huì)
在執(zhí)行績(jī)效管理制度的過(guò)程中，直線經(jīng)理肯定會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，這個(gè)時(shí)候，人力資源部應(yīng)及時(shí)地組織直線經(jīng)理對(duì)其在工作中碰到的問(wèn)題進(jìn)行研討，通過(guò)對(duì)實(shí)際問(wèn)題的研討，使直線經(jīng)理進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，理清認(rèn)識(shí)，使績(jī)效管理知識(shí)在不斷的溝通交流中碰撞出火花，得到升華！
九、你會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)取得重大成果得到好處嗎，即使你沒(méi)有做出直接貢獻(xiàn)？如果銷(xiāo)售翻了三番，卻只有銷(xiāo)售人員得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么就很可能 出現(xiàn)物流部說(shuō)無(wú)法及時(shí)送貨、財(cái)務(wù)部說(shuō)無(wú)法及時(shí)開(kāi)票的情況。所以，獲得獎(jiǎng)牌的足球隊(duì)，每個(gè)人都會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)，包括從未上場(chǎng)的替補(bǔ)隊(duì)員。
應(yīng)對(duì)策略
怎樣給這8個(gè)下屬加薪？
給下屬加薪是每一個(gè)管理者頗費(fèi)躊躇和頭疼的問(wèn)題。下屬會(huì)根據(jù)上司是否給他加薪和加多少來(lái)判斷上司和組織對(duì)他績(jī)效好壞的估計(jì)，把上級(jí)的加薪?jīng)Q定看作是一種獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，很多管理者在遇到加薪的時(shí)候總是小心翼翼，擔(dān)心矛盾爆發(fā)，發(fā)生“部門(mén)大戰(zhàn)”。
案例分析——“我在實(shí)際工作中也遇到給如何給下屬加薪的棘手問(wèn)題。我有8個(gè)下屬，今年年中剛好是加薪的時(shí)候，按照公司的政策，每個(gè)管理者可以給下屬加薪，但最多每月的加薪不得超過(guò)1400元。因?yàn)槭堑谝淮巫黾有經(jīng)Q策，公司又沒(méi)有相應(yīng)的加薪標(biāo)準(zhǔn)，要是第一次沒(méi)有處理好，極可能會(huì)成為今后加薪的先例，留下后患，因此我非常慎重，先對(duì)這8個(gè)下屬的基本情況做了一些分析：
小檀：現(xiàn)在的月薪是1650元，工作不算出色，但他的活又臟又累，缺了小檀，一時(shí)還很難找到人來(lái)頂替這個(gè)工作。
小彭：現(xiàn)在的月薪是1870元，單身，生活上不拘小節(jié)，他的工作還夠不上我所要求的標(biāo)準(zhǔn)，他曾經(jīng)出過(guò)的漏子也是盡人皆知的。
小陳：現(xiàn)在的月薪是2050元，我覺(jué)得他是我最強(qiáng)的下屬之一，不過(guò)部門(mén)的其他人不太同意我的看法，他的丈人家很富有，不缺錢(qián)花。
老戴：現(xiàn)在的月薪是18?0元，他兒子是弱智，母親多病，妻子不久前也下崗了，他也是我手下最強(qiáng)的人之一，但其他的下屬不這么認(rèn)為，他們常常有一些關(guān)于老戴工作績(jī)效的帶諷刺性的事作為笑料，我聽(tīng)過(guò)好幾回了。
小賈：此人一直干得很出色，因?yàn)樗幕铑H為棘手，我對(duì)她的績(jī)效印象非常深，她比好些同事更需要多點(diǎn)錢(qián)用，因?yàn)樗募揖巢缓?，同事們因?yàn)樗墓ぷ鞒錾?，都挺尊敬她。她目前的月薪?960元。
老付：現(xiàn)在月薪是1810元，他的表現(xiàn)很突出，而且被部門(mén)的人看成是最好的人之一，這有點(diǎn)出乎我的意料，因?yàn)槔细杜e止比較輕浮，對(duì)加薪和提級(jí)都比較冷淡。
小高：工作表現(xiàn)勉強(qiáng)過(guò)得去但其他下屬對(duì)他的評(píng)價(jià)很高，他不久前離婚，一個(gè)人帶兩個(gè)孩子，還要養(yǎng)活年邁的老父，母親，生活艱難，極需加薪，他目前的月薪是1710元。
小韓：現(xiàn)在月薪是1750元，是個(gè)花錢(qián)老手，有些隨意揮霍。分配給他的職務(wù)是比較輕松和容易的，他干得不是很好，但部門(mén)其他人認(rèn)為他是部門(mén)里最優(yōu)秀的?！?/p>
以上案例首先應(yīng)該明確本文的前提：1、最多每月的加薪不得超過(guò)1400元；2、第一次做加薪?jīng)Q策，公司又沒(méi)有相應(yīng)的加薪標(biāo)準(zhǔn)；3、第一次沒(méi)有處理好，極可能會(huì)成為今后加薪的先例，留下后患。在明確本文前提基礎(chǔ)上，還應(yīng)把握以下原則：1、根據(jù)時(shí)間緩急，確定是否需要制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如果時(shí)間來(lái)不及，也應(yīng)有一個(gè)大概的標(biāo)準(zhǔn)，在此次加薪中能體現(xiàn)出公司的價(jià)值取向和主管的意圖。2、企業(yè)是以盈利為目的的。雖然企業(yè)也有社會(huì)責(zé)任，但企業(yè)首先要滿(mǎn)足其盈利目標(biāo)，滿(mǎn)足促成企業(yè)盈利的大多數(shù)員工的合理利益，才能長(zhǎng)久的實(shí)現(xiàn)其社會(huì)責(zé)任。所以?xún)r(jià)值取向應(yīng)明確企業(yè)最支持能在符合規(guī)則的情況為企業(yè)創(chuàng)造利益。3、激勵(lì)既有物質(zhì)的也有精神的，重要的是能起到效果，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的目的。4、人際處理本身就是高級(jí)管理人員應(yīng)具備的能力之一，同時(shí)也是現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)管理必須的技能，我們要著重獎(jiǎng)勵(lì)的就是那些體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值取向的最有能力的員工。綜上原則，應(yīng)該設(shè)置一兩個(gè)稱(chēng)號(hào)，進(jìn)行加薪，具體如下：小檀：做口頭表?yè)P(yáng)，加薪100元；小彭：調(diào)整崗位，降低薪資或著降薪試崗；小陳：加薪250元。老戴：加薪200元，生活補(bǔ)助50元。小賈：給予稱(chēng)號(hào)，加薪450元；老付：給予稱(chēng)號(hào)，加薪300元。小高：不加薪，生活補(bǔ)助50元。小韓：不加薪，增加工作量。
從以下幾個(gè)方面著手：
1）明確公司的付薪文化，即為什么付薪(職務(wù)\能力\績(jī)效) ，或者以什么為重點(diǎn)；
2）分析部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，了解各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的分配狀況及大致掌握重要程度或權(quán)重;
3) 考核各個(gè)部屬的績(jī)效狀況,并進(jìn)行深入溝通
4)評(píng)估人員能力水平(建立關(guān)鍵能力評(píng)價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn))
5)綜合參考職務(wù)\能力\績(jī)效各方權(quán)重,統(tǒng)計(jì)得分,再進(jìn)行加薪額的分配;
當(dāng)然,如果只以績(jī)效為標(biāo)準(zhǔn)就建立績(jī)效矩陣進(jìn)行獎(jiǎng)金式分配更簡(jiǎn)單!
激勵(lì)員工十法
很多人試圖通過(guò)向他人傳導(dǎo)焦慮來(lái)激勵(lì)他們。為人父母者經(jīng)常用這招，經(jīng)理人和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也經(jīng)常這樣做。他們?yōu)閱T工的糟糕表現(xiàn)感到焦慮，然后又把這種焦慮感傳導(dǎo)給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來(lái)了。
把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動(dòng)他們?nèi)ネ瓿赡阆胱屗麄兺瓿傻娜蝿?wù)，卻不能幫他們發(fā)揮出自身的最佳水平。
以下方法有助于帶領(lǐng)員工走出平庸，邁向成功。
聽(tīng)取員工意見(jiàn)
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不斷向直屬部下尋求有創(chuàng)意的意見(jiàn)。這一做法不但對(duì)發(fā)展公司業(yè)務(wù)有利，而且還能很好地調(diào)動(dòng)雙方進(jìn)行溝通的積極性。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于問(wèn)問(wèn)題。他會(huì)問(wèn)，“如何讓顧客在我們這的購(gòu)物經(jīng)歷，跟他們?cè)谖覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手那購(gòu)物的感受有根本性的不同？如何能讓我們的員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客在我們這里購(gòu)買(mǎi)更多的商品？對(duì)記住顧客名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)？有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，激勵(lì)他們?nèi)?zhēng)取更好的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)？我們的員工會(huì)一起討論如何打造長(zhǎng)期客戶(hù)嗎？在這方面你的看法是什么？”
調(diào)動(dòng)員工積極性技巧的高低跟你問(wèn)問(wèn)題的質(zhì)量直接相關(guān)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問(wèn)題。
不給員工施壓
大部分經(jīng)理人都試圖通過(guò)夸大不利情形來(lái)刺激員工。首先，他們會(huì)描述無(wú)法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過(guò)；然后，把這種難過(guò)情緒作為負(fù)面動(dòng)力來(lái)調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。
這樣做是沒(méi)有用的。
因團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能無(wú)法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵(lì)措施。
沒(méi)有人在面對(duì)壓力或是感到緊張時(shí)可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛(ài)的球隊(duì)在踢球，你是希望看到緊張的隊(duì)員在比賽的最后時(shí)刻通過(guò)罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊(duì)員自信、冷靜地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，步步為營(yíng)呢？
大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì)讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會(huì)讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對(duì)經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。
如果你在乎，你不會(huì)感到緊張，你會(huì)集中精力，調(diào)動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調(diào)動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現(xiàn)最好。
管理約定而不是管人
聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會(huì)試圖去約束這些情感，而是通過(guò)和員工達(dá)成的約定對(duì)員工進(jìn)行管理。
領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)就某些事宜和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對(duì)話(huà)，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。
一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對(duì)員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì)更放得開(kāi)，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會(huì)有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話(huà)題，也更容易些。
經(jīng)理人通過(guò)約定對(duì)員工進(jìn)行管理的過(guò)程，從本質(zhì)上來(lái)講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過(guò)程。
應(yīng)用認(rèn)可-重申-跟蹤模式
當(dāng)你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F(xiàn)時(shí)，可以用認(rèn)可員工-重申對(duì)他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認(rèn)可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項(xiàng)和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來(lái)，對(duì)該員工重申你對(duì)他的承諾。你可以這樣說(shuō)：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì)盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì)努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂(lè)和充實(shí)?！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭(zhēng)取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對(duì)問(wèn)題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒(méi)有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開(kāi)天窗說(shuō)亮話(huà)，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。
讓員工放開(kāi)手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來(lái)，總是在和想象中的困難做斗爭(zhēng)。
領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來(lái)的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對(duì)你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。
仆人式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫（Robert Greenleaf）認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
進(jìn)行正面強(qiáng)化
經(jīng)理人通常很忙，他們忙著挑錯(cuò)，然后對(duì)犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行批評(píng)。這是大部分經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)方式。
這是一個(gè)習(xí)慣陷阱。和所有其他習(xí)慣陷阱一樣，采取些簡(jiǎn)單的措施便可以走出這個(gè)怪圈。比如，在你準(zhǔn)備給某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)郵件或打電話(huà)訓(xùn)斥他時(shí)，先停下來(lái)想想他有哪些工作表現(xiàn)值得你在和他交流時(shí)對(duì)之提出表?yè)P(yáng)。你應(yīng)該時(shí)刻牢記，正面強(qiáng)化是引導(dǎo)和塑造員工良好表現(xiàn)的有力工具。
鼓勵(lì)員工與顧客做朋友
沃爾頓（Sam Walton）明白顧客永遠(yuǎn)是企業(yè)惟一的老板，所以他創(chuàng)立了沃爾瑪這樣的大企業(yè)。他認(rèn)為，顧客有能力開(kāi)除公司的任何一個(gè)人，他只要不來(lái)公司消費(fèi)，去其他地方購(gòu)物就可以了。
為什么不開(kāi)始以此激勵(lì)你的員工呢？為什么不向他們展示當(dāng)他們把顧客當(dāng)真正的朋友一樣對(duì)待時(shí)的樂(lè)趣呢？員工與顧客的良好關(guān)系最終可能會(huì)成為貴公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
作為經(jīng)理人，如果你不能鼓勵(lì)員工與顧客建立良好的關(guān)系，顧客就可能流失掉。如果做不到煽動(dòng)并且激勵(lì)員工找到與顧客建立良好關(guān)系的途徑，顧客甚至?xí)蔀槟闵钪械摹奥闊被颉安豢杀苊獾臑?zāi)難”。
公司經(jīng)營(yíng)的最終目的在于很好地滿(mǎn)足顧客需求，讓顧客養(yǎng)成習(xí)慣，不斷光顧你的公司。但只有在員工有意識(shí)地與顧客建立起了良好關(guān)系的情況下，這一目的才能實(shí)現(xiàn)。
發(fā)揮信心的力量
一天當(dāng)中你有多少次問(wèn)過(guò)自己，“在那次談話(huà)中我看起來(lái)有多大把握？”在與員工談話(huà)前有多少次你是問(wèn)過(guò)自己的，“我怎樣才能向員工保證，讓他在離開(kāi)我辦公室時(shí)確信一切都會(huì)順利進(jìn)行，并且相信他有能力做好這項(xiàng)工作？”
如果能把這種信心與公司的人事制度和管理方法相結(jié)合，你的團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得不一樣。員工的思想狀態(tài)會(huì)變得更好。
員工確實(shí)需要從領(lǐng)導(dǎo)身上尋找信心。但是很多時(shí)候他們找不到這種信心，他們看到的是相反的東西。他們會(huì)感到整個(gè)團(tuán)隊(duì)被別人拿槍追著跑。經(jīng)理人的舉止言行總是傳遞出這樣的信息，“我們要快點(diǎn)跑，快點(diǎn)跑……我遲到了，不好意思跟你見(jiàn)面我遲到了。”這些信息的問(wèn)題在于它傳遞的不是一種信心。當(dāng)你行為混亂并且傳遞出危急的思想狀態(tài)時(shí)，公司的生產(chǎn)效率會(huì)因此而受到破壞。
與以上情形相反，并能挽救這種混亂情形的便是信心。一旦你接受了這一理念，并把它變成一種習(xí)慣，你就會(huì)看到它所帶來(lái)的正面效果了。
通過(guò)電郵點(diǎn)燃員工熱情
發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員的每封郵件對(duì)你而言都是一次機(jī)會(huì)。是給團(tuán)隊(duì)充電，灌輸樂(lè)觀主義精神的機(jī)會(huì)，這種樂(lè)觀精神可以幫助點(diǎn)燃進(jìn)行下個(gè)項(xiàng)目所需的員工熱情。
郵件發(fā)出以前，好好看一下。該郵件是否具有鼓動(dòng)性? 里面有沒(méi)有提及對(duì)收件人的認(rèn)同和贊賞？這封郵件能否鼓舞士氣？它會(huì)讓看到它的人感到開(kāi)心嗎？
如果不能達(dá)到以上要求，再多花一分鐘重新修改一下它吧。把負(fù)面的語(yǔ)氣換成正面的。讓這封郵件多點(diǎn)閃光點(diǎn)。問(wèn)問(wèn)你自己：如果是我的話(huà)，我愿意收到這樣一封郵件嗎？收到這樣的郵件我會(huì)感到榮幸，心存感激嗎？
不要再為變革而道歉
為團(tuán)隊(duì)必須適應(yīng)的某些或所有改變向員工道歉的經(jīng)理人，實(shí)際上是在播撒打擊士氣、增加團(tuán)隊(duì)挫敗感的種子。他們是在暗示該變革對(duì)團(tuán)隊(duì)健康不利。這種做法源自表現(xiàn)同情以博取認(rèn)同的潛意識(shí)，但結(jié)果卻讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)成了受害者，極大地延長(zhǎng)了團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化的時(shí)間。
真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)為變革而道歉。相反，他提倡變革。他會(huì)不斷告訴員工身處一個(gè)不斷變革的企業(yè)中的好處。真正的領(lǐng)導(dǎo)者支持企業(yè)不斷進(jìn)行變革，不斷提高生產(chǎn)效率和創(chuàng)新水平。
十、你信任你們的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者嗎？如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有能力，或者不能以身作則，不能言行一致，將得不到信任。以上九個(gè)方面的失敗 ，往往也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法獲得信任的結(jié)果。打造合適的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的第一步。
應(yīng)對(duì)策略
成功領(lǐng)導(dǎo)＝選對(duì)人，做好事，分好錢(qián)！
案例分析——“有一天和一位朋友吃飯，這位朋友也是做了多年的銷(xiāo)售和銷(xiāo)售管理，席間聊到了一個(gè)話(huà)題，就是如何做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，她就說(shuō)了這樣一句話(huà)“做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要做好三件事：選對(duì)人，做好事，分好錢(qián)！”
現(xiàn)在想起來(lái)，感覺(jué)這句話(huà)還真的非常精辟，之前很多人長(zhǎng)篇大論的來(lái)談?lì)I(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力，談了很多高深理論和新鮮的概念，把本來(lái)都不明天的我們搞的更頭大了，感覺(jué)做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，非常復(fù)雜，相當(dāng)?shù)穆闊枰邆浜芏喾N能力和多種素質(zhì)。把本來(lái)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)都給打擊的都沒(méi)有信心了。有時(shí)候，反而通俗的話(huà)，更容易理解，更直接、準(zhǔn)確的表達(dá)出這個(gè)意義來(lái)。
先說(shuō)選對(duì)人，“物以類(lèi)聚，人以群分”，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者沒(méi)有具備一定的胸懷，沒(méi)有一定的人格魅力，那就很難在他身邊聚集一些優(yōu)秀的人才。如果很多人都是為了錢(qián)而來(lái)，那么，這個(gè)集體根本不配稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)，只能成為烏合之眾。領(lǐng)導(dǎo)具備了這個(gè)基礎(chǔ)，就可以選擇選擇專(zhuān)業(yè)的人才，優(yōu)秀的人才，德才兼?zhèn)涞娜瞬?。且了解一個(gè)人是需要時(shí)間的，那就需要領(lǐng)導(dǎo)不斷的優(yōu)勝劣汰，來(lái)打造一個(gè)相對(duì)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。
很多企業(yè)的企業(yè)文化，和一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的性格有很大的關(guān)系，因?yàn)槠髽I(yè)文化在執(zhí)行過(guò)程中，很大程度上都會(huì)受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)性格的左右。比如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣虛榮，講究排場(chǎng)，可能這個(gè)公司的務(wù)虛會(huì)議非常多；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡好大喜功，可能很多報(bào)告和規(guī)劃就寫(xiě)得很漂亮而沒(méi)有執(zhí)行；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡學(xué)習(xí)，這個(gè)企業(yè)的員工接受學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)就非常多，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力強(qiáng)，這個(gè)企業(yè)的工作效率相對(duì)就高。所以，對(duì)一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，遇到一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，也是一件幸運(yùn)的事情，甚至?xí)绊懙阶约航窈蟮陌l(fā)展和成長(zhǎng)。
其次是做好事，做正確的事。那就需要領(lǐng)導(dǎo)者在宏觀上把握好企業(yè)的發(fā)展和方向，制定企業(yè)發(fā)展的中長(zhǎng)期目標(biāo)，做好每一個(gè)判斷和決策，帶領(lǐng)大家不斷的取得成績(jī)，從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。能夠讓大家都能看到每個(gè)人的近期目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)以及每個(gè)人在這個(gè)發(fā)展過(guò)程中所承擔(dān)的角色。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工都是人才，關(guān)鍵是老板是否把他放對(duì)了位置和職位。
做好事，還要學(xué)會(huì)授權(quán)，并制定科學(xué)合理的管理制度和監(jiān)控機(jī)制，來(lái)保證企業(yè)整體正常運(yùn)作和發(fā)展。因?yàn)槊總€(gè)人的個(gè)人能力是有限的，不可能事事都親身躬行。所以，必須一套非?？茖W(xué)合理且人性化的制度和監(jiān)控機(jī)制，來(lái)管理和監(jiān)控工作的進(jìn)展，也來(lái)保證團(tuán)隊(duì)中多勞多得，少勞少得，不勞不得。
關(guān)于這一點(diǎn)，很多領(lǐng)導(dǎo)會(huì)擔(dān)心一個(gè)問(wèn)題：如果我有很厲害的下屬，他會(huì)不會(huì)頂替了我的位置？其實(shí)，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的成功和晉升，都是建立在下屬成功的基礎(chǔ)上的，也只有培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的下屬，才會(huì)讓你的領(lǐng)導(dǎo)看到你的付出，看到你的成績(jī)；當(dāng)然，也要在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)人都需要不斷的學(xué)習(xí)和提升自己，隨時(shí)準(zhǔn)備勝任更高的職務(wù)和崗位。
最后，做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，還需要做好很重要的一件事情，那就是“分好錢(qián)”。這個(gè)也是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題，我們都不是圣人，都要吃喝拉撒睡，都需要開(kāi)支。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不能很好的平衡大家的利益，不能體現(xiàn)出獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)；警示落后，那就很難打造一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，很難作出大的成績(jī)。
作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，這就需要建立好科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，并帶頭執(zhí)行下去。這也是很多優(yōu)秀員工愿意留下來(lái)奮斗的一個(gè)前提條件?！爸刭p之下必有勇夫”，說(shuō)得也是這個(gè)道理。
不過(guò)很遺憾的是，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)中，很少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)做到這一點(diǎn)。在金錢(qián)和利益的面前，人的本性就顯露出來(lái)了：貪婪、自私。因?yàn)榻疱X(qián)對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，都很重要。很多領(lǐng)導(dǎo)把肉一口就吞了下去，員工連一點(diǎn)湯都喝不著，因?yàn)槔娣峙涠质值膱F(tuán)隊(duì)太多了，這樣的悲劇每天都在很多企業(yè)上演。這是一個(gè)對(duì)企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和員工來(lái)說(shuō)，三方都失敗的結(jié)局。僥幸多吞了利益的領(lǐng)導(dǎo)，也會(huì)因?yàn)檫@件事情，在業(yè)界內(nèi)聲名狼藉，很難再爭(zhēng)取好的職務(wù)和崗位。
因此，作為一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)，一定要想到：成績(jī)，是大家一起努力所取得的，功勞當(dāng)然也要公平分配。要給你的下屬和員工一種安全感，給你的下屬和員工一個(gè)目標(biāo)：跟隨你工作，是有前途的，是有奔頭的。聰明的領(lǐng)導(dǎo)，還會(huì)運(yùn)用“財(cái)散人聚、財(cái)聚人散”的理念，把成績(jī)和利益略多的歸功于下屬，這樣，下屬就會(huì)非常忠誠(chéng)的跟隨領(lǐng)導(dǎo)，更具有凝聚力和戰(zhàn)斗力，更容易取得成績(jī)和成功；這對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)非常寶貴的財(cái)富，是以后做更大的事情或創(chuàng)業(yè)的良好基礎(chǔ)。
“選對(duì)人，做好事，分好錢(qián)”，做到這三點(diǎn)，你就是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。希望以上文字能夠?qū)Υ蠹矣兴ㄗh和參考，能夠幫助到大家；也希望有高見(jiàn)的朋友一起交流探討，共同提高，共同進(jìn)步。
一、選對(duì)人的分析 1、前提是有聚集人才的人格魅力； 2、懂得唯才是用； 3、更懂得培養(yǎng)與支持下屬開(kāi)展工作。二、做好事（即時(shí)說(shuō)：有個(gè)人功績(jī)、有個(gè)人的處理能力） 1、很多人說(shuō)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，最要緊的是懂用人、懂指揮、懂授權(quán)，我覺(jué)得這是其中一些要點(diǎn)，更重要的是懂辦實(shí)事，“紙上談兵”是虛也； 2、領(lǐng)導(dǎo)是統(tǒng)籌全局，做每一樣事情必須有一個(gè)以全局為基礎(chǔ)考慮的計(jì)劃，按實(shí)際情況進(jìn)行分配，再者以領(lǐng)導(dǎo)身份進(jìn)行工作協(xié)調(diào)，有人說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)不用實(shí)際行動(dòng)工作的，但我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是下屬們做好每一件實(shí)事能串連的橋梁，所以說(shuō)，做不好事情的能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嗎？三、分好錢(qián)的評(píng)論 1、每個(gè)人出來(lái)社會(huì)，這么認(rèn)真的干好每一件事，為的就是“錢(qián)”，對(duì)于一個(gè)地方無(wú)限的付出也為的是“錢(qián)”，那么您作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)能不考慮嗎，因?yàn)槟惨板X(qián)”； 2、“好錢(qián)”心理人人都有，不但是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)也一樣，所以說(shuō)我們要將心比心，必須要懂得一個(gè)道理：付出肯定會(huì)有“錢(qián)”的回報(bào)； 3、談到領(lǐng)導(dǎo)管理的又一重點(diǎn)“分好錢(qián)”，我理解為“分好工”，為何這樣說(shuō)呢？我們?cè)谌粘９芾砉ぷ髦姓劦米疃嗟木褪窃诠ぷ魃?，必須把“?quán)”、“責(zé)”、“利”三者平衡好，工作才能做好，那么當(dāng)中的“利”就是“錢(qián)”，如何體現(xiàn)，靠的就是拿到了“權(quán)”，盡“責(zé)”把事情做好，才得到“利”。我認(rèn)為在管理工作上是公平的，只要你按規(guī)矩辦事，自然而然就會(huì)有您想要的。 4、“分”一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單，它完全體現(xiàn)于一個(gè)公司、領(lǐng)導(dǎo)的公平性，但往往又難以體現(xiàn)它的及時(shí)性，因此，好領(lǐng)導(dǎo)要方方面面平衡好，要不然，“一方漏洞引起百方困難”哦！
為什么我的團(tuán)隊(duì)成員都反對(duì)我？
案例分析：“我任部門(mén)經(jīng)理5年，自認(rèn)對(duì)得起兄弟伙。有事我扛到、遮到，他們出事我保到，基本10個(gè)人的團(tuán)隊(duì)人人都向上面拍胸脯報(bào)過(guò)。
他們利用公司資源賺錢(qián)，我當(dāng)沒(méi)看到，我還把自己的資源也給他們讓他們賺，平時(shí)也像兄弟伙一樣。
但是因高層領(lǐng)導(dǎo)換屆，10個(gè)人中有8個(gè)人聯(lián)合起來(lái)向上面舉報(bào)我說(shuō)我經(jīng)濟(jì)有問(wèn)題（自己都不干凈還說(shuō)我?這里說(shuō)下，利用公司資源賺錢(qián)那個(gè)不違法），說(shuō)我上班不管事，說(shuō)我上班就瞌睡等等，上面正好趁這個(gè)調(diào)換了我的職位。
我實(shí)在沒(méi)想通，因?yàn)槭俏矣H手提拔的“親信”組織人反我，沒(méi)有我，他現(xiàn)在不知窩在那里，像現(xiàn)在幾套房子車(chē)子開(kāi)起？
你說(shuō)是想坐我的位置也不可能，因?yàn)槊黠@了不管我在不在都是空降兵來(lái)！
最好笑的是，他們卻看不清形式，我是必走之人，他們鬧不鬧都是這個(gè)結(jié)果！我本來(lái)是想高高興興的走的，但出了這種事我實(shí)在沒(méi)想通為什么？”
分析：在團(tuán)隊(duì)管理中樓主犯了很多的錯(cuò)誤：
1、企業(yè)要的不是拉幫結(jié)派的小山頭，而是能打硬仗的團(tuán)隊(duì)。
2、干私活是大忌諱，樓主不但不反對(duì)不懲罰，還包庇這種情況，還利用自己的人脈去創(chuàng)造利益，這屬于明知故犯，擺明了是利用公司的資源（人、設(shè)備）在公司對(duì)你的付費(fèi)（發(fā)工資）時(shí)間內(nèi)做私事兒。
3、從樓主的表述中能看出，您利用自己的職權(quán)之便為自己、部門(mén)員工利用公司資源牟取私利，以下抗上，早就引起公司高層的注意了，只是苦于您這個(gè)利益團(tuán)隊(duì)還是能做工作（您回復(fù)的某帖子中提到過(guò)“是在完成公司的任務(wù)前提下，員工能賺多少靠其能力，我不管”）的情況下，您的領(lǐng)導(dǎo)一直在想如何平衡這種情況，是留下您和這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是砍掉整個(gè)團(tuán)隊(duì)，您這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否有修正的可能性，后來(lái)估計(jì)是領(lǐng)導(dǎo)想清楚了這不利于整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)您和您的團(tuán)隊(duì)屢教不改，所以把這些事情擺到臺(tái)面上來(lái)了，中間或許拉攏分化了您的利益團(tuán)隊(duì)中的某些人，所以造成了現(xiàn)在的這種局面。
4、將心比心來(lái)講，如果這是我們自己的企業(yè)，我們會(huì)這么經(jīng)營(yíng)么？這不是樓主管理的問(wèn)題，而是現(xiàn)代人在人格上的缺失。
5、您在任期間沒(méi)有打造一個(gè)透明、健康的職場(chǎng)環(huán)境，所以您的下屬對(duì)您沒(méi)有信心，因?yàn)槟悴还?，您?duì)給你付工資的企業(yè)都如此對(duì)待，您覺(jué)得您利用職權(quán)之便包庇的員工會(huì)認(rèn)為他們?cè)谀睦锸鞘裁茨?？只能是為您牟利的一顆隨時(shí)可以丟棄的棋子吧？
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