績效管理分為組織績效管理和員工績效管理兩類。 組織績效管理 是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個組織的員工行為圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工績效管理是管理者和員工圍繞目標共同展開的管理活動。
他們之間的關系是：組織績效管理和員工績效管理所看的角度不一樣，老板從全局、戰(zhàn)略的角度來看，關注如何通過部門的績效實現(xiàn)公司戰(zhàn)略；人力資源部從專業(yè)的角度來看，關注公司目標如何通過員工來實現(xiàn)，管理者對員工的績效管理實質(zhì)上就是日常的員工管理；從理論上講，組織績效是組織內(nèi)全體員工績效的總和；從實踐來看，組織績效并非全體員工績效的總和，因為存在著一些組織績效關鍵影響因素，這些因素作用的結果，使得組織績效有所放大或損耗。
2 、績效考核的目標和指標的關系是什么？
績效考核的目標 = 績效考核的指標 + 賦值
指標是一種工具體系，用來落實和傳遞目標，賦值后就成為可操作的目標。
目標是“落實”與“傳遞”，因為目標是整體的概念，不能簡單分拆到部門。
指標是“分解”，因為指標是分塊、分角度選擇的，可以按部門分解。
3 、平衡計分卡平衡了什么？
（1）外部與內(nèi)部的平衡：平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結果，擴展到既著結果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉化為發(fā)展動力的一個必要渠道。
（2）成果與動因的平衡：企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結合了指標間相關性。
（3）定量與定性的平衡：定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。
（4）短期與長期的平衡：一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的 10 米 處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方 100 米 處，同樣一個飛行員，則需要盯住前方 1000 米 的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)?，F(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工培訓等），相應的需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標前進的過程中的位置和方向的指標。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。
4 、什么樣的企業(yè)適用平衡計分卡？
（1）面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知
市場化的不斷深入的結果就是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應有的積極作用。
（2）以目標、戰(zhàn)略作為導向的企業(yè)
當我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠發(fā)展樹立了目標之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。
5 、管理者在績效實施中有哪些責任？
（1）通過持續(xù)不斷的溝通，了解員工合理的工作訴求并給予支持，適時修正工作任務與目標之間的偏差。
（2）記錄工作過程中的績效數(shù)據(jù)，為績效評估提供依據(jù)。
6 、什么是績效改進？績效改進計劃主要內(nèi)容包括哪些？
績效改進是指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)和員工競爭優(yōu)勢的過程。
主要內(nèi)容： （1）有待改進的方面；（2）發(fā)展這些方面的原因；（3）目前水平和期望達到的水平；（4） 發(fā)展這些方面的方式；（5） 設定達到目標的期限。
7 、年度考核與階段性考核有何不同？
年度考核是對階段性考核結果的總結，年度考核一般還加上對員工的素質(zhì)評估。
8 、選擇績效評估主體的原則是什么？
評估主體對于員工具有行為導向作用，包括上級、下級、同事、自己、客戶等。評估主體的選擇要遵循以下原則： (1) 績效評估主體所評估的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況；（ 2) 績效評估主體必須對評估職位的工作內(nèi)容有一定了解； (3) 有助于實現(xiàn)一定的管理目的。
9 、績效實施過程有哪些關鍵點？
（1） 管理者需要針對不同的下屬和權變因素，積極開展有效的績效指導；
（2） 管理者與下屬之間溝通的有效性；
（3） 績效評估信息的有效性。
10 、對管理者來說，績效改進有幾重含義？
有以下幾個含義：（1）管理者個人的績效改進；（2）管理者所轄員工的績效改進；（3）管理者所轄部門的績效改進。其核心是部門的績效改進，管理者通過改進績效管理實現(xiàn)績效改進。數(shù)據(jù)呈現(xiàn)：從2005年到2007年（預計），目標清晰，上下一心的H集團年銷售收入以近40%以上的速度增長。
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