5月18日，國務(wù)院審議通過了《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，計劃在2016年選擇一批中央企業(yè)啟動壓縮管理層級和壓減法人層級、法人單位試點，力爭用3年時間，使多數(shù)中央企業(yè)管理層級控制在3—4層以下，法人單位減少20%左右。央企去層級，既是老問題，更是當(dāng)前推動央企“瘦身健體”、提質(zhì)增效的新任務(wù)。
事實上，有關(guān)央企層級過多的問題早在2004年便已引起高層重視，提出了改革要求。2004年，國務(wù)院國資委曾發(fā)布《關(guān)于推動中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》，提出爭取到2005年底之前，通過清理整合所屬企業(yè)、減少企業(yè)管理層次等方法，將央企法人管理層次基本控制在3層以內(nèi)。2009年，國務(wù)院國資委再次下發(fā)《關(guān)于調(diào)查中央企業(yè)清理整合所屬企業(yè)減少企業(yè)管理層次有關(guān)情況的通知》，要求央企書面報告其管理層級情況。此后的國企改革文件也多次強(qiáng)調(diào)要加大央企層級壓縮力度。2015年9月，《中共中央、國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》提出，要合理限定國有企業(yè)法人層級，有效壓縮管理層級。2015年12月的國務(wù)院常務(wù)會議再次提及壓縮國有企業(yè)管理層級的問題。
過多的管理層級與控股層級，是導(dǎo)致央企機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下與績效不佳的重要原因之一。2012年對53戶中央骨干企業(yè)的審計調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有45戶內(nèi)部層級超過4級、最多達(dá)11級。據(jù)有關(guān)部門負(fù)責(zé)人介紹，目前共有34家央企管理層級超過5級，最多的達(dá)到9級；法人層級個別企業(yè)達(dá)到了兩位數(shù)。顯然，2004年以來，國務(wù)院國資委減少央企管理層級的努力只是在部分央企中得到了體現(xiàn)，仍有很大一部分央企管理層級沒有得到有效清理與控制。
受層級過多影響，央企不得不增加管理機(jī)構(gòu)與管理人員，以確保對下屬部門與下級企業(yè)的有效控制，從而造成了央企管理部門的龐大與臃腫。層級的增加，導(dǎo)致央企決策鏈條延長，既造成決策效率下降，企業(yè)難以對市場變化及時做出反應(yīng)，同時也增加了決策控制風(fēng)險。集團(tuán)公司無法適時監(jiān)控層級末端下屬子孫公司，下屬各級子孫公司不當(dāng)決策及違規(guī)決策、扭曲甚至不執(zhí)行集團(tuán)決策的事件難免時有發(fā)生，國有資產(chǎn)保值增值、預(yù)防腐敗與防止國有資產(chǎn)流失的難度相應(yīng)加大。
首先，要推進(jìn)央企加快業(yè)務(wù)與資產(chǎn)整合，優(yōu)化股權(quán)控制鏈條，減少央企控股層級。國務(wù)院國資委應(yīng)先行推動央企按照主營業(yè)務(wù)進(jìn)行并購重組，剝離非主營業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在此基礎(chǔ)上，引導(dǎo)央企按照業(yè)務(wù)或行政區(qū)域重新梳理層層控股的下屬子孫公司，或者是以省級行政區(qū)域整合業(yè)務(wù)與資產(chǎn)設(shè)立二級子公司，或者是以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)整合設(shè)立二級子公司。以行政區(qū)域整合設(shè)立二級子公司的，該省級行政區(qū)域內(nèi)所有原三級子公司作為其控股子公司繼續(xù)存續(xù)，所有三級以下孫公司均通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，將控股權(quán)劃歸二級區(qū)域子公司，以三級子公司身份存續(xù)。以業(yè)務(wù)整合設(shè)立二級子公司的，原則上應(yīng)將公司原各層級子孫公司中所有同類業(yè)務(wù)公司資產(chǎn)一次性整合進(jìn)入二級業(yè)務(wù)子公司。在具體控股層級設(shè)置上，可以考慮以原同類業(yè)務(wù)中的優(yōu)勢子公司作為二級子公司，將其他控股權(quán)比例在50%以上子公司的控股權(quán)劃轉(zhuǎn)給二級子公司，從而使這些被轉(zhuǎn)股子公司成為三級子公司，并將控股權(quán)比例在50%以下的各級子孫公司控股權(quán)劃轉(zhuǎn)給相應(yīng)三級子公司；也可以不區(qū)分股權(quán)比例，將全部其他同業(yè)務(wù)子孫公司股權(quán)統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)至二級子公司。同時，應(yīng)結(jié)合去產(chǎn)能、去僵尸改革，加快清理整頓、關(guān)停并轉(zhuǎn)一批經(jīng)營困難的子孫公司。整合完成后，央企的控股層級將縮減至3—4級，控股鏈條將大大縮短，集團(tuán)公司對下屬子孫公司的管控將顯著加強(qiáng)，尤其是將優(yōu)化并加強(qiáng)各級子公司對外投資事項的管控。未來如因并購重組導(dǎo)致控股層級超過3—4級的，應(yīng)當(dāng)在并購?fù)瓿珊髮Ρ徊①彉?biāo)的公司原所屬子孫公司股權(quán)按前述原則進(jìn)行劃轉(zhuǎn)處理。
其次，央企本身要堅決去行政化，積極進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，努力減少內(nèi)部管理層級，提高管理效率。央企管理層級縮減，最根本的是去行政化；內(nèi)部管理層級不再是按照部局處科的行政體制來設(shè)置，而是根據(jù)企業(yè)管理需要來科學(xué)設(shè)置。央企應(yīng)按照市場化要求積極開展組織結(jié)構(gòu)變革，加快扁平化組織建設(shè)步伐，以減少管理層級、提升管理效率；應(yīng)主動學(xué)習(xí)一流跨國公司、優(yōu)秀民營企業(yè)的管理經(jīng)驗，加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，更多引入現(xiàn)代化公司管理的手段和模式；應(yīng)積極應(yīng)用信息化技術(shù)等先進(jìn)管理工具，適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度，優(yōu)化減少管理環(huán)節(jié)，努力將管理層級控制在3級以內(nèi)。此外，央企還需著手解決管理分工過細(xì)、管理人員人浮于事、辦事效率低下、拖沓等問題。
（作者單位：中國企業(yè)聯(lián)合會研究部）
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