有個(gè)家電制造企業(yè)，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是合同制造，幫海外名企代工，后來開發(fā)了自有品牌。這幾年，代工業(yè)務(wù)在持續(xù)下降，自有品牌在持續(xù)上升，總營(yíng)收連續(xù)下降幾年，然后緩慢上升。總體上，企業(yè)處于慢增長(zhǎng)狀態(tài)。營(yíng)收增速放緩，成本壓力就大，特別是連續(xù)虧本、微利幾年后。這不，省錢的壓力就轉(zhuǎn)移到采購(gòu)和供應(yīng)鏈的身上。
該企業(yè)就推動(dòng)采購(gòu)降本，比如整合供應(yīng)商，集中采購(gòu)額，加強(qiáng)供應(yīng)商談判，取得了顯著的降價(jià)，幫助企業(yè)扭虧為贏。但是，大家都知道，你沒法每年都取得這么大的采購(gòu)降價(jià)，特別是產(chǎn)品的定位是中高端，質(zhì)量要求很高的情況下。而且你知道，談判降價(jià)，本質(zhì)上沒解決成本問題，不過是把成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。這種成本轉(zhuǎn)移不能持久，因?yàn)楦締栴}沒有解決。
那么什么是根本問題？有三個(gè)根本源頭：第一，設(shè)計(jì)。百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段決定的，這點(diǎn)不用多說。第二，計(jì)劃。計(jì)劃不到位，緊急需求多，趕工加急成本高；呆滯庫存高，庫存成本就降不下來。第三，供應(yīng)商。大約70%的供應(yīng)鏈增值活動(dòng)發(fā)生在供應(yīng)商處。供應(yīng)商沒選好，沒管好，相應(yīng)的成本就管控不好。
讓我們拿產(chǎn)品設(shè)計(jì)為例。前面說過，工程師們往往不熟悉供方市場(chǎng)，特別是那些低于平均水平的一半工程師們，所以在材料選型階段，往往沒有選對(duì)最合適的材料，導(dǎo)致后續(xù)采購(gòu)成本高，可制造性差。那么誰最熟悉供方市場(chǎng)？采購(gòu)。采購(gòu)整天跟供應(yīng)商打交道，他們更熟悉哪個(gè)供應(yīng)商質(zhì)量好，哪個(gè)服務(wù)差，哪個(gè)價(jià)格低。采購(gòu)需要早期介入來優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，幫助工程師設(shè)計(jì)選型。設(shè)計(jì)優(yōu)化了，就為后續(xù)的成本、交期、質(zhì)量打好了基礎(chǔ)。
這個(gè)公司的供應(yīng)鏈老總說，她理解這比一次性的采購(gòu)降價(jià)更持久。但問題是采購(gòu)和供應(yīng)鏈沒這能力。就拿材料選型來說，采購(gòu)都是些“小采購(gòu)”，追料砍價(jià)為主，品類管理粗放，品類知識(shí)不夠，幫不了設(shè)計(jì)人員。當(dāng)然，設(shè)計(jì)人員也沒有這方面的能力，他們也不認(rèn)為采購(gòu)能幫他們。我說，那得構(gòu)建能力，要么在設(shè)計(jì)人員處，要么在采購(gòu)職能構(gòu)建這樣的能力。因?yàn)檫@是關(guān)于供應(yīng)，所以采購(gòu)是合適的職能。采購(gòu)有了能力，配以合適的激勵(lì)機(jī)制，自然就會(huì)發(fā)揮作用，來支持產(chǎn)品的設(shè)計(jì)選型與優(yōu)化。
瞧，話題就從結(jié)果轉(zhuǎn)到能力上了。能力是什么？我們前文說過，能力是組織、流程和系統(tǒng)的組合——你得雇合適的員工，給他們合適的激勵(lì)機(jī)制；你得優(yōu)化流程，先做什么，后做什么，怎么做；你得建立系統(tǒng)，一方面固化流程，另一方面提供信息，監(jiān)控組織和流程的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。能力構(gòu)建好了，才能持續(xù)解決問題，取得持續(xù)成果。
比如我的老東家，一個(gè)半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，在售后備件的客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率上一直遙遙領(lǐng)先同行，就是得益于組織、流程和系統(tǒng)的能力建設(shè)。后來，在前后半年時(shí)間內(nèi)，部門的執(zhí)行總監(jiān)、高級(jí)總監(jiān)、總監(jiān)都退休的退休，被挖走的被挖走，但沒什么影響：一線員工還在，流程和系統(tǒng)還在按部就班地運(yùn)行，所以結(jié)果是持久的，因?yàn)槟芰σ呀?jīng)建好，對(duì)關(guān)鍵人物的依賴就下降。
能力怎么建？能力建設(shè)需要資源的投入：招聘合適的人，上系統(tǒng)，改善流程等，都需要資源。這有點(diǎn)像美國(guó)人的做事方式：要產(chǎn)出，就得先投入；要掙錢，就得先花錢。這似乎與我們的少花錢、多辦事，甚至不花錢、多辦事的宗旨相矛盾。不過細(xì)想想，不投入，能有產(chǎn)出嗎？投入少，產(chǎn)出能多嗎？農(nóng)民都知道，你要好收成，就得多施肥。
國(guó)人的習(xí)慣，就是搞運(yùn)動(dòng)式地做事。運(yùn)動(dòng)來了，資源動(dòng)員起來了，注意力集中在這件事上，取得一定的成績(jī)；運(yùn)動(dòng)結(jié)束了，資源移到別的運(yùn)動(dòng)上，注意力也走了，一切又回到了解放前，該是什么的還是什么。政府這樣做，因?yàn)樗麄兪钦谀膫€(gè)國(guó)家都是低能、低效的代名詞；企業(yè)這么做，卻是自作孽，不可活。
這么多年，我想我終于悟出來了，結(jié)果不能持久，是因?yàn)槟芰Σ荒艹志?；能力不能持久，是因?yàn)橘Y源的投入不能持久。結(jié)果就像推車上坡，你用力推，就會(huì)向上走一點(diǎn)；一旦不用力了，車就停在那里，甚至后退。持久的結(jié)果需要持久的投入。這天底下最大的童話，莫過于空手套白狼了。沒有投入，就沒有產(chǎn)出；沒有持續(xù)的投入，就沒有持續(xù)的產(chǎn)出。道理就是那么簡(jiǎn)單。我們總是嘲笑政府，嘲笑他們突擊整治市容，突擊治理空氣污染，突擊改善治安，其實(shí)我們企業(yè)人干的，何嘗有什么兩樣呢？
對(duì)于眾多的本土企業(yè)來說，供應(yīng)鏈績(jī)效差，根本原因就是資源投入不足。在技術(shù)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，企業(yè)的資源向研發(fā)傾斜；在營(yíng)銷驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，企業(yè)的資源向營(yíng)銷傾斜。但不管在哪一類公司，供應(yīng)鏈總是老三，老三意味著得不到足夠的重視，就沒有足夠的資源；沒有足夠的資源，就雇不到足夠優(yōu)秀的員工，沒錢上系統(tǒng)，沒錢改善流程；組織、流程和系統(tǒng)改善不了，能力就提不高，活兒就自然做不好。一時(shí)搞運(yùn)動(dòng)式地取得一定成效，但能力沒改變，時(shí)間長(zhǎng)了自然就沒法維持。
就拿案例中的這個(gè)企業(yè)來說，雖然一次性整合掉幾十個(gè)供應(yīng)商，集中了采購(gòu)額，獲取顯著的采購(gòu)降價(jià)，但供應(yīng)商管理的能力不改變，供應(yīng)商績(jī)效沒法保障，注定后續(xù)要導(dǎo)入更多的新供應(yīng)商，導(dǎo)致供應(yīng)商數(shù)量再度膨脹，采購(gòu)額進(jìn)一步分散，又回到老路上去了。所以，采購(gòu)節(jié)支注定沒法持久。他們的董事長(zhǎng)也意識(shí)到，采購(gòu)的供應(yīng)商管理能力問題。但光認(rèn)識(shí)到能力短板還不夠，一定要把能力跟資源的投入掛起鉤來：不投入資源，就沒法彌補(bǔ)能力短板；能力短板沒補(bǔ)齊，結(jié)果就不會(huì)持久。
還記得前面提到的一個(gè)案例嗎？那是2016年7月，我到深圳，給一個(gè)十幾億的企業(yè)講供應(yīng)鏈管理。一天的培訓(xùn)結(jié)束了，董事長(zhǎng)做總結(jié)發(fā)言，第一句話就是給供應(yīng)鏈的員工加工資，這可是當(dāng)著全公司的四五十位中高層，以及供應(yīng)鏈的骨干員工講。因?yàn)樗斫饬?，供?yīng)鏈的工資待遇低，就吸引不了優(yōu)秀的員工；沒有優(yōu)秀的員工，要持續(xù)地出成績(jī)就不現(xiàn)實(shí)。而加工資呢，就是一種簡(jiǎn)單直觀的資源投入。
2012年圣誕節(jié)前，我到山東，給一家百億級(jí)的企業(yè)培訓(xùn)。該公司的采購(gòu)額每年40億，有很多南車、北車這樣的戰(zhàn)略供應(yīng)商，而管理供應(yīng)商的采購(gòu)員呢，平均工齡只有兩年出頭。我給他們的董事長(zhǎng)解釋，為什么指望這些剛畢業(yè)不久的學(xué)生，你的公司從戰(zhàn)略供應(yīng)商那里拿不到應(yīng)得的年度降價(jià)，催不來貨，質(zhì)量問題也得不到及時(shí)解決——能力不夠，活兒就做不到位；即使做到位，也不會(huì)持久。他明白了，轉(zhuǎn)頭對(duì)他的采購(gòu)總經(jīng)理說，再招聘10位采購(gòu)經(jīng)理來。
想想看，山東的四五線城市，10位采購(gòu)經(jīng)理一年的成本也就兩三百萬，他們從40億一年的采購(gòu)額中，稍微擠出一滴水，一年就能節(jié)支多少。這還不算按時(shí)交付、質(zhì)量和服務(wù)那些不容易量化的改善。這就是說，這種資源投入是有持續(xù)的回報(bào)。
我認(rèn)識(shí)一位美國(guó)的首席采購(gòu)官，他當(dāng)時(shí)被一家大公司挖去改善公司的采購(gòu)與供應(yīng)鏈，給公司老總算的就是這么一筆賬：你給采購(gòu)一次性投入多少錢，我們會(huì)改善哪些能力，產(chǎn)生多少效益；以后每年投入多少，我們每年會(huì)產(chǎn)生多少節(jié)支。這是一筆正確的賬。他得到了資源投入，雇人，上系統(tǒng)，改進(jìn)流程，全面提升了采購(gòu)與供應(yīng)鏈的能力。幾年后，該公司就獲得美國(guó)《采購(gòu)》雜志評(píng)選的采購(gòu)金牌，該獎(jiǎng)項(xiàng)每年全美只有一個(gè)，以表彰給公司做出突出貢獻(xiàn)的采購(gòu)部門。
再回到案例中的這位供應(yīng)鏈老總。她理解了，持久的結(jié)果需要能力的系統(tǒng)改善，能力的改善需要資源投入。她也理解了，表面上，這是讓采購(gòu)與供應(yīng)鏈作出更大的產(chǎn)出；實(shí)質(zhì)上，這是獲取更多的資源投入——看上去是個(gè)產(chǎn)出問題，其實(shí)是個(gè)投入問題。而要獲取資源投入，就得說服老總，展示采購(gòu)和供應(yīng)鏈的價(jià)值。她說，她會(huì)邀請(qǐng)董事長(zhǎng)一起參加我的培訓(xùn)。任何問題都是兩個(gè)問題，先得解決“愿不愿意”的問題，然后解決“能不能夠”的問題。參加培訓(xùn)，解決“愿不愿意”的問題，也算開了個(gè)好頭。
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2017年第一次中國(guó)之行。1月中旬，我計(jì)劃來上海、深圳和廣州，圍繞我的兩本暢銷書，第124到127次推出專題培訓(xùn)。這是春節(jié)前的最后一次培訓(xùn)。
對(duì)于供應(yīng)商管理，我會(huì)在上海和廣州培訓(xùn)，為期1天，圍繞供應(yīng)商的選擇、管理，聚焦流程、系統(tǒng)和組織的能力建設(shè)，以及管理關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商和客戶指定的供應(yīng)商，全面闡述如何從“小采購(gòu)”上升為“大采購(gòu)”。這也是我的暢銷書《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》的精華。
對(duì)于供應(yīng)鏈管理，我會(huì)在深圳和上海做高端培訓(xùn)，為期1天，系統(tǒng)探討高成本、高庫存和重資產(chǎn)問題的供應(yīng)鏈解決方案，那就是：（1）推動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，增加供應(yīng)鏈的規(guī)模效益；（2）選好管好供應(yīng)商，提高通過市場(chǎng)獲取資源的能力，走輕資產(chǎn)之路；（3）改善計(jì)劃，有效匹配需求與供應(yīng)，提高客戶滿意度，同時(shí)降低庫存。這也是我的同名暢銷書的核心內(nèi)容。
