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海爾創(chuàng)立于1984年。

80年代，海爾開始做第一個產(chǎn)品——冰箱，用了七年的時間，把冰箱做成了全中國第一。那個時期，海爾使用的管理方法是現(xiàn)場的班組管理。

91年開始，海爾進入多元化戰(zhàn)略階段，在那一時期，海爾兼并了17家企業(yè)，產(chǎn)品線從冰箱延伸到了空調(diào)、洗衣機、熱水器、電視等等。在這一階段，海爾提出的“送裝一體”服務(wù)模式，推動中國家電的服務(wù)體系走向一個新的軌道。

90年代后期，國家的政策導(dǎo)向鼓勵中國的企業(yè)走出去，海爾的模式從以中國為中心逐步向國際化擴展。在國際化戰(zhàn)略階段的進程中，海爾始終奉行的一個原則就是“出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯”。

2005年到2012年是海爾發(fā)展的全球化戰(zhàn)略階段，從走出去，走上去，到走進去，海爾開始了三位一體的全球化運作：研發(fā)、制造、銷售全部實現(xiàn)當?shù)鼗?、本土化?/span>

從2012年開始，海爾整體步入了新的轉(zhuǎn)型階段。海爾希望把原來層級式的一種管理模式變成一種扁平化的模式，變成平臺 創(chuàng)業(yè)小微的模式，企業(yè)原來大的職能性的組織壓扁，壓扁之后，平臺的定位是為平臺上的創(chuàng)業(yè)單元、創(chuàng)業(yè)個體、創(chuàng)業(yè)團隊提供資源支持。

現(xiàn)在的海爾，連續(xù)7年蟬聯(lián)全球大型白色家電第一品牌；在利潤薄如刀片的家電行業(yè)，實現(xiàn)了“高增值下的高增長”（2015年海爾集團利潤180億）；同時，高速增長的線上交易額也印證了集團轉(zhuǎn)型的成果（線上交易額：2014年-548億；2015年-1577億）。

到目前，在全球范圍內(nèi)，海爾成功進行了三次并購。分別是，2002年3月，并購日本三洋家電；2012年，分兩期并購新西蘭號稱國寶級的家電品牌斐雪派克；今年6月6日，順利完成對美國通用電氣家電版塊（GEA）的并購交割。

這三次并購，與海爾之間都有強大的協(xié)同關(guān)系。于海爾而言，跨國并購提升了海爾的超前研發(fā)能力，帶來了智能化生產(chǎn)的嘗試與革新，提升了生產(chǎn)效率。于并購品牌而言，與海爾的合作帶了品牌影響力和市場份額的有效改善。

比如，自6月6日完成交割之后，青島海爾與GEA的協(xié)同項目順利推進，目前已經(jīng)搭建完成了全球采購平臺、研發(fā)平臺、供應(yīng)鏈平臺等全球協(xié)同平臺，完善海爾的全球化布局的同時，構(gòu)建起了支持全球業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展的能力。

平臺的搭建是一個復(fù)雜而系統(tǒng)的工程，機制的確立保障了創(chuàng)業(yè)文化的落地生根。

“三權(quán)讓渡”:海爾給予了創(chuàng)業(yè)團隊充分的自主權(quán)，包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)的“三權(quán)讓渡”，創(chuàng)業(yè)小微直接對用戶負責，由用戶“審批”，通過對用戶價值的滿足，實現(xiàn)小微增值。

“三化驅(qū)動”： 海爾通過資本市場化、薪酬市場化、人才市場化驅(qū)動小微開放創(chuàng)業(yè)。這其中非常重要的一點就是資本的市場化。一個創(chuàng)業(yè)團隊有了idea的時候，不再是想原來一樣通過反復(fù)的內(nèi)部評審會和層層審批來評判商業(yè)模式，盈利模式，而是把自己到市場上去，跟外部的風投路演，海爾也變成了一個開放的資本方，一切讓用戶和市場說了算。

“三表價值衡量”：戰(zhàn)略損益表、共贏增值表和二維點陣表是海爾是衡量、驅(qū)動小微創(chuàng)業(yè)價值的工具體系。比如二維點陣表，改變了單純地以數(shù)考核的衡量體系，而是把個人價值和企業(yè)價值形成一個匹配。

目前，海爾通過內(nèi)部孵化、孵化器孵化、投資孵化、以及大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新等模式，實踐創(chuàng)業(yè)平臺的轉(zhuǎn)型。

海爾的產(chǎn)融結(jié)合探索，有3個階段。

供應(yīng)鏈金融階段。以財務(wù)公司為主體，主要服務(wù)于海爾集團上下游企業(yè)以及集團內(nèi)部核心企業(yè)的產(chǎn)融結(jié)合模式。通過提供應(yīng)收保理、票據(jù)貼現(xiàn)、買方信貸等一系列金融產(chǎn)品，海爾服務(wù)了4000多家供應(yīng)商、3萬多家經(jīng)銷商。目前，全國224家財務(wù)公司中，海爾財務(wù)公司的盈利能力始終保持在前5位。2015年，財務(wù)公司資產(chǎn)規(guī)模達到610億（2002年成立時為37億）。

產(chǎn)業(yè)鏈金融階段。將鏈接能力、對產(chǎn)融結(jié)合的理解能力向外擴展，海爾申請了融資租賃牌照，小額貸款牌照，消費金融牌照（目前全國一共有15家消費金融公司，海爾消費金融是第一家也是唯一一家產(chǎn)融結(jié)合的消費金融公司）等等。在擴展的過程中，海爾金融服務(wù)了30多類產(chǎn)業(yè)鏈的上萬家企業(yè)。

生態(tài)圈金融階段。海爾提供兩種鏈接模式。

第一種，將原來行業(yè)松散的利益攸關(guān)方形成統(tǒng)一的整體，主要從農(nóng)業(yè)切入，包括蛋雞、肉雞、肉牛等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。

以雞蛋行業(yè)為例。海爾通過整合，將養(yǎng)殖戶、飼料供應(yīng)商、加工商、設(shè)備供應(yīng)商通過“股 債”的方式并聯(lián)形成一個生態(tài)圈，使整個行業(yè)的重資產(chǎn)率從100%下降到50%，養(yǎng)殖利潤得到大幅提升。

第二種，是將虛擬金融和實體經(jīng)濟鏈接起來。

由青島市政府發(fā)起，海爾、魯信、國信三家企業(yè)聯(lián)合成立了青島場外市場清算中心，為交易所提供統(tǒng)一登記、統(tǒng)一清算、資金管理等服務(wù)。一個大的清算平臺體現(xiàn)了“鏈和聚”——鏈，把用戶和資源鏈起來；聚，把平臺流量和資源聚起來，最終實現(xiàn)交易所、投資者、銀行三者共贏。

對于大企業(yè)做金融，行業(yè)內(nèi)有很多不同的聲音。海爾做金融不是簡單的申請牌照、通過買賣資金獲取利差，從而創(chuàng)造一種新的盈利模式。