讓員工敬業(yè)，請給一個理由：
1）員工為什么要敬業(yè)？敬業(yè)能得到什么好處？
2）員工敬業(yè)絕不是天經(jīng)地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續(xù)的！
3）敬業(yè)與個人長短期利益有什么關(guān)系？讓每個人都清楚敬業(yè)給自己帶來的好處；
4）員工憑什么要敬業(yè)？因為又不自己的事業(yè)；
有老板經(jīng)常抱怨說，員工的行動力很差，不知道該怎么辦?
那是因為利益的驅(qū)動力不到位！“利益驅(qū)動力=員工行動力”：
1、如果薪酬不變動，員工怎么會去行動。
2、利益在哪里，員工的焦點就在那里。
3、員工不愿意去做的事情，常常是因為看不到價值與利益。
4、員工的行動力、創(chuàng)造力與薪酬波動幅度是成正比。
不要抱怨員工不行動，要檢討如何給員工加動力。
對企業(yè)管理來說，是因為“激勵”缺失。對員工自身來說，是因為缺乏“目標(biāo)”。
凡人都懂得時間的重要，但并非所有人都珍惜時間、珍惜工作機(jī)會。老板不要期望每個員工都勤奮，但員工不勤奮一定是管理與激勵的問題，如果員工缺乏①目標(biāo)感②危機(jī)感③歸屬感④成就感，那么員工對時間就不會敬畏。因此，企業(yè)要激勵員工建立目標(biāo)，并支持員工實現(xiàn)目標(biāo)。
一、人從來都不會混自己的日子；
二、人從來都不會在饑餓的時候、面臨危境的時候混日子。
企業(yè)為什么有懶人?世界上其實并沒有天生懶惰的人，只有沒有目標(biāo)的人。員工缺失目標(biāo)、沒有職業(yè)規(guī)劃，就會失去工作動力。另外，企業(yè)的機(jī)制為懶人提供了助養(yǎng)機(jī)會，如實行包薪制、計時制、定薪制等模式，員工薪酬缺乏彈性，浮動小激勵少，員工不懶才怪。
凡是企業(yè)，必定面對兩大問題，一是預(yù)算，解決公司投資者、經(jīng)營者、管理者的利益分配問題；二是薪酬，解決經(jīng)營者、管理者、操作者的報酬機(jī)制分配問題。
薪酬五問：
問題一：薪酬是企業(yè)支付給勞動者的工作報酬嗎？
問題二：薪酬是企業(yè)對勞動者的責(zé)任與承諾嗎？
問題三：薪酬是按工作時間來支付的嗎？
問題四：薪酬是感覺得來與面談出來的嗎？
問題五：薪酬的規(guī)范性、公平性、激勵性、增長性，哪個更重要?
通常前4個問題，回答為“是”，第5個問題回答是前兩個性。這就是當(dāng)前很多企業(yè)的現(xiàn)狀！
1)馬云：加工資是公司對你有了新的更高要求；
2)史玉柱；給員工付高工資沒有錯，錯在給不合格的員工發(fā)工資；
3）松下幸之助：高薪帶來高效率；
4）華為：高薪酬，高要求，高產(chǎn)出。
5）董明珠：不要等員工要求漲工資，而要主動給員工加工資，超越員工的期望，讓員工更有干勁；
KSF能給員工一份加薪計劃，給企業(yè)一套改善業(yè)績的方案。
它不以考核、給員工強(qiáng)壓目標(biāo)、任務(wù)為導(dǎo)向，更強(qiáng)調(diào)給員工正激勵、為自己而干為設(shè)計方向。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創(chuàng)造出來的。最終實現(xiàn)員工利益與企業(yè)效益高度黏合，目標(biāo)一致，利益趨同。
員工的核心價值不在于將所有的事情都做好，而是將工作80%的事情做好。
這些重要的事情并非完全是員工自己認(rèn)為的，而是職責(zé)定位或由上級決定的。 將崗位重要的職責(zé)及公司所需要的結(jié)果進(jìn)行歸納梳理，并形成目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就是決定崗位價值的關(guān)鍵因子。
一、指標(biāo)數(shù)量：
1、中高層：6-8個，最多不得超過10個。呈上啟下，動態(tài)平衡。
2、決策層：3-5個。聚焦重點。
3、操作層：3-5個。項目多、指標(biāo)少。
二、指標(biāo)權(quán)重：
1、單個指標(biāo)，最高權(quán)重不超過40%，最小的不得低于5%。
2、經(jīng)營類：產(chǎn)值面指標(biāo)占權(quán)重50-70%，價值面指標(biāo)占權(quán)重30-50%。
3、管理類：產(chǎn)值面指標(biāo)占權(quán)重10-30%，價值面指標(biāo)占權(quán)重70-90%。
三、考核工資：
1、經(jīng)營類崗位：考核工資占月度薪酬60-80%。
2、管理類崗位：考核工資占月度薪酬50-60%
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