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文|劉亞杰  編輯|付迎爽

當(dāng)前，全球個(gè)人電腦市場的出貨量持續(xù)走低，這讓聯(lián)想很受傷。為改變現(xiàn)狀，聯(lián)想再次使用并購這一看家本領(lǐng)，并將目標(biāo)鎖定為日本富士通公司。

最新消息顯示，聯(lián)想集團(tuán)與富士通就電腦業(yè)務(wù)的談判已經(jīng)接近尾聲。日本媒體報(bào)道指出，聯(lián)想將全面接管富士通的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。合作協(xié)議簽訂后，聯(lián)想集團(tuán)、富士通和日本政策投資銀行三方將共同成立合資公司。

在股權(quán)配比上，聯(lián)想集團(tuán)出資比例超過50%，占合資企業(yè)主導(dǎo)權(quán)；富士通股權(quán)占比超過33%；剩余部分由日本政策投資銀行，以及其他潛在投資方共同支付，最終協(xié)議將在10月份正式簽署。

公開資料顯示，富士通的業(yè)務(wù)板塊涵蓋云計(jì)算、制造業(yè)信息化、半導(dǎo)體代工以及個(gè)人電腦等多個(gè)領(lǐng)域。作為日本第二大電腦生產(chǎn)商，富士通2015年的產(chǎn)能達(dá)到400萬臺(tái)。不過由于全球個(gè)人電腦銷量不斷下滑，導(dǎo)致富士通的業(yè)績受到很大影響，該部門虧損100億日元。日本電腦制造產(chǎn)業(yè)整體式微，富士通亦不能獨(dú)完。為避免該部門成為公司經(jīng)營的累贅，年初富士通分拆筆記本和臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)，成立了全資子公司富士通客戶計(jì)算有限公司（Fujitsu Client Computing Limited）。

子公司分拆之后，富士通開始嘗試為其尋找新東家，并先后接洽了日本本土企業(yè)東芝電腦與VAIO電腦。然而囿于各方面壓力，富士通與各方均未達(dá)成合并重組的協(xié)議，最終在2016年6月選擇與聯(lián)想接洽。

談判開始后，聯(lián)想公布收購計(jì)劃，提出保留富士通的FMV電腦品牌、繼續(xù)維持制造工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并繼續(xù)雇傭2000名老員工的方案，得到富士通管理層的認(rèn)可；按照富士通的規(guī)劃，其生產(chǎn)工廠將與聯(lián)想的零部件采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)對接，以此降低生產(chǎn)電腦的邊際成本和提升市場份額，這也得到聯(lián)想集團(tuán)的認(rèn)可。于是，聯(lián)想與富士通就此達(dá)成協(xié)議。

表面看來，此次合作是富士通希望清理筆記本電腦這個(gè)業(yè)務(wù)包袱，主動(dòng)尋求出售；不過在面對業(yè)績增長瓶頸，聯(lián)想也希望能尋找到新的增長點(diǎn)。

根據(jù)聯(lián)想公布的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2014財(cái)年公司的凈利潤為8.1722億美元，2015財(cái)年為8.2871億美元只有1%的成長，2016財(cái)年則為-1.2814億美元大，幅下滑115.46%。和富士通一樣，聯(lián)想管理層也承受著糟糕業(yè)績的煎熬。

聯(lián)想官方表示，宏觀上全球匯率劇烈波動(dòng)、個(gè)人計(jì)算機(jī)需求放緩、手機(jī)業(yè)務(wù)提升空間有限，讓聯(lián)想如坐針氈；微觀上收購摩托羅拉移動(dòng)與及IBM System X系列服務(wù)器業(yè)務(wù)，讓聯(lián)想支付了大量的流動(dòng)現(xiàn)金，同時(shí)面臨巨大的整合壓力。

為了從被動(dòng)的局面中解脫，聯(lián)想亟需尋找新的業(yè)績增長點(diǎn)，個(gè)人電腦業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖。按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域劃分，聯(lián)想個(gè)人電腦每年269.46億美元銷售額與66.01%的收入占比，是聯(lián)想業(yè)績穩(wěn)定的關(guān)鍵。

根據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，2011年與日本公司NEC合資成立NEC聯(lián)想日本集團(tuán)（NEC Lenovo Japan Group）之后，聯(lián)想在日本的市場占有率達(dá)到26.3%。如果與富士通達(dá)成合作，聯(lián)想電腦在日本的市場占有率將會(huì)突破40%。目前，日本市場的年銷量大概為1000萬臺(tái)，蛋糕不算大，不過值得聯(lián)想出手。

接手富士通的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，能夠在一定程度上提升聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展的業(yè)績，不過從長遠(yuǎn)來看，繼續(xù)通過海外并購戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，對聯(lián)想并不是一個(gè)好的信號(hào)。

一直以來，通過并購進(jìn)入新的目標(biāo)市場，再借助渠道投入提升產(chǎn)品出貨量，成為聯(lián)想的慣用手段：從2004年收購IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，成功進(jìn)入北美市場；到2011年與NEC合資共同組建日本最大的個(gè)人電腦集團(tuán)，以求在日本市場實(shí)現(xiàn)突破；再到同年收購德國Medion AG公司，提升德國市場的占有率。聯(lián)想向前的每一步，都踐行著“規(guī)模并購=成功”的戰(zhàn)略邏輯。

伴隨規(guī)模的增大，聯(lián)想積累的問題也開始增多。聯(lián)想通過海外并購實(shí)現(xiàn)營收的增長，沒有帶來利潤與市值的提升。并因?yàn)榫唾Y源消耗在并購整合上，而沒有在技術(shù)研發(fā)上實(shí)現(xiàn)重大突破，也錯(cuò)過了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)帶來的諸多機(jī)會(huì)。

收購Thinkpad、摩托羅拉難稱成功，多年之后，這幾次重大戰(zhàn)略并購有可能被證明是徹徹底底的失敗，畢竟華為等其他依賴內(nèi)生而非并購的企業(yè)取得了比其更好的成績。

從目前來看，聯(lián)想并沒有反思這幾次并購帶來的負(fù)面影響，而是毅然決然的繼續(xù)行駛在并購帶動(dòng)增長的路途上。