2017醫(yī)改落實年，分級診療制度建設(shè)提速，醫(yī)聯(lián)體綱領(lǐng)性文件出臺，大型公立醫(yī)院在占據(jù)傳統(tǒng)優(yōu)勢地位的同時，以幫扶姿勢進入基層醫(yī)療市場。這樣的大背景下，社會辦醫(yī)空間還有多大？民營醫(yī)院如何應對協(xié)同與整合趨勢？ 陳仲強：社會資本要注重塑造品牌 找準定位
過去的說法是“公立醫(yī)院為主導、民營醫(yī)院為補充”，現(xiàn)在的說法是“公立醫(yī)院為主導、民營醫(yī)院為輔助”，國家鼓勵社會資本提供醫(yī)療服務(wù)的傾向非常明確。但在現(xiàn)有體制機制下，未來十年，以公立醫(yī)院為主導的格局不會變化。但考慮到公立醫(yī)院難以滿足公眾對醫(yī)療服務(wù)的需求，國家會越來越重視社會辦醫(yī)療機構(gòu)。這就為社會辦醫(yī)提供非常大的發(fā)展空間，既是機遇，也是挑戰(zhàn)。
目前，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)仍停留在喊口號的階段，體制機制問題沒有得到解決的話，醫(yī)聯(lián)體仍將存在不確定性，如何整合是一個大問題。醫(yī)聯(lián)體以公立醫(yī)院為主導形成的體系框架，似乎對社會辦醫(yī)療機構(gòu)產(chǎn)生一些影響。患者一方面希望能夠到醫(yī)療機構(gòu)治愈疾病，另一方面希望得到優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。因此，社會資本如何形成品牌，至關(guān)重要。
醫(yī)聯(lián)體、雙向轉(zhuǎn)診政策的出臺，對社會辦醫(yī)來講是很重要的。例如，北大國際醫(yī)院外地專家很多，跟隨專家來的患者也很多。這為社會辦醫(yī)療機構(gòu)提供了一個啟示。
另一方面，社會資本應該在發(fā)展過程中找準自己的定位。北大國際醫(yī)院提出了三個定位：一是提供公共衛(wèi)生和基本醫(yī)療服務(wù)；二是借助很多優(yōu)秀的專家群體，提供高水平的醫(yī)療服務(wù)；三是提供高端醫(yī)療服務(wù)。一些社會辦醫(yī)療機構(gòu)希望形成完全靠患者自己掏錢的服務(wù)主導模式，這是一個誤區(qū)。
夏小燕：社會資本與商業(yè)保險相伴相生
首先看一組數(shù)據(jù)，2005年，社會辦醫(yī)療機構(gòu)只占公立醫(yī)院總量的1/5，患者數(shù)量不到5%；10年后，社會辦醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)超過了公立醫(yī)院數(shù)量，但患者數(shù)量仍處于15%。社會辦醫(yī)療機構(gòu)數(shù)量翻了5倍，但患者數(shù)量僅翻了3倍。這組數(shù)據(jù)說明，盡管社會辦醫(yī)療機構(gòu)已經(jīng)進入了高速發(fā)展的階段，但質(zhì)量發(fā)展步伐相對較慢。
我認為德國的社會辦醫(yī)經(jīng)驗具有借鑒意義。德國主要做了三件事來改善社會辦醫(yī)質(zhì)量。一是連鎖集團化，整合相對較大的醫(yī)療集團；二是抓醫(yī)療質(zhì)量，使其透明化；三是探索提供差異化的醫(yī)療服務(wù)。
我認為，未來的10年，社會辦醫(yī)會經(jīng)歷一個從量變到質(zhì)變的過程，形成四個趨勢。垂直化、整合化是未來的發(fā)展趨勢，橫向整合是將來會出現(xiàn)大型醫(yī)療集團；縱向整合就是醫(yī)聯(lián)體，即不同等級醫(yī)院之間的整合，社會辦醫(yī)療機構(gòu)將在其中發(fā)揮重要作用，例如與公立醫(yī)院合作等。
垂直的整合是針對患者進行不同價值鏈的整合，從診斷到治療、康復，提供一條龍服務(wù)。
另一個跨界趨勢是與保險結(jié)合，以及線上、線下互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的趨勢，也將與保險結(jié)合。在中國，商業(yè)保險與私立醫(yī)院是并生的，未來，針對?？萍膊〉谋ｋU品種，配合?？漆t(yī)院的發(fā)展，會形成一個互動模式。
互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療也是未來的一個發(fā)展趨勢。目前，中國政府對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療有政策限制，但同時鼓勵醫(yī)療機構(gòu)之間的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療?；诔跫壴\療機構(gòu)的疾病管理，也是采取互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療模式。醫(yī)聯(lián)體、分級診療制度建設(shè)都將與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相結(jié)合。
盤仲瑩：民營醫(yī)院最難的問題是招聘患者管理人員
大家經(jīng)常說中國社會辦醫(yī)魚龍混雜，但我認為和睦家是一個例外。我就說，魚與龍兩個物種，放在一個池子里，一定是錯誤的。
在中國，沒有“飛龍級”的超級醫(yī)院。那么，什么樣的管理人員才能管理一家百億級醫(yī)院？醫(yī)院管理模式是否具有可復制性，難點不在于招聘醫(yī)生與護理人員，最難的核心是招聘管理病人的人員。這種人才既能夠做到了解獨特的醫(yī)院文化，還能夠在中國復雜多變的政治環(huán)境下，讓醫(yī)院良好地運營與生存下來。
未來，我想帶領(lǐng)和睦家醫(yī)院成為一家潛龍入淵的醫(yī)院。我相信，未來一兩年我們就能實現(xiàn)這個目標。
潘紅：醫(yī)聯(lián)體把民營醫(yī)院生存空間擠成一條縫
2015年，中國民營醫(yī)院數(shù)量超過了公立醫(yī)院，但從量變到質(zhì)變的過程還沒有開始。在整體格局上，盡管民營醫(yī)院數(shù)量很多，但質(zhì)量上還差得很遠，還有很長的路要走。
民營醫(yī)院的春天遠未到來。一是人才瓶頸問題很難解決；二是支付方式?jīng)]有完善；三是政策風險仍舊存在；四是民營醫(yī)院留人比較困難。
我認為醫(yī)聯(lián)體是一個不應該存在的模式。醫(yī)聯(lián)體靠著虹吸效應把三甲醫(yī)院越做越強，留給社會辦醫(yī)的空間非常小，可以說只給社會辦醫(yī)留了一個縫。即讓民營醫(yī)院做公立醫(yī)院不能做、不想做、不屑于做的事情。換而言之，這個縫就是要拼服務(wù)。
我們經(jīng)常聽到利好民營醫(yī)院的政策，但真正落地的細則在哪里？核心的人才問題還是沒有解決。雖然有多點執(zhí)業(yè)政策的存在，但這場專家與院長之間的博弈還是非?？膳碌摹?/p>
民營醫(yī)院真正想挖的專家在公立醫(yī)院要名有名，要錢有錢，我們實在想不出他們跳出體制的動力。現(xiàn)在很多專家選擇“腳踩兩條船”的做法，一只腳留在體制內(nèi)，一只腳跳到體制外。
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