流程梳理是流程管理的基礎(chǔ)性工作，流程管理最直接的價值所在就是流程的優(yōu)化。企業(yè)可以通過流程優(yōu)化提高效率、降低成本、穩(wěn)定質(zhì)量、控制風(fēng)險。
流程優(yōu)化有三個層級：流程活動優(yōu)化、流程場景優(yōu)化和業(yè)務(wù)模式優(yōu)化。
這三個層級像古文中說扁鵲見蔡桓公的故事：扁鵲第一次說君有疾在腠理，第二次說君有疾在肌膚，第三次說君有疾在脾胃，第四次扁鵲就跑了。再抓到他，他說君有疾在骨髓，我已經(jīng)很難醫(yī)治了。
這就像企業(yè)的問題，它存在于不同層面，流程優(yōu)化解決的問題也在不同層面。
流程活動優(yōu)化
流程活動的優(yōu)化是最基礎(chǔ)、最簡單的優(yōu)化，作用于一條流程的細節(jié)活動。表現(xiàn)形式是流程的重排，從串聯(lián)到并聯(lián)，某些環(huán)節(jié)的增加，某些冗余的消除。流程活動的優(yōu)化是企業(yè)局部活動的變化，通常這樣的局部變化不會引起權(quán)責(zé)關(guān)系和業(yè)務(wù)模式的結(jié)構(gòu)性變化，只是某些操作發(fā)生了變化。但這樣非常小的變化，至少也會引起工作方式、制度、表單，以及個別人崗位職責(zé)發(fā)生變化。
流程場景的優(yōu)化
流程場景優(yōu)化是企業(yè)中的某一些業(yè)務(wù)實現(xiàn)方式和場景發(fā)生了變化，價值鏈整體結(jié)構(gòu)沒有變化。例如引入了一套IT系統(tǒng)，IT系統(tǒng)與手工的運作方式不同，流程要按照相應(yīng)的新模式去設(shè)計和運行。相似的例子還有，企業(yè)中的生產(chǎn)組織方式、工藝布局發(fā)生變化，分散采購轉(zhuǎn)變?yōu)榧胁少彽?，都是流程場景的?yōu)化。這種流程優(yōu)化的量級比流程活動優(yōu)化要大一些，不僅工作方式、制度和表單會發(fā)生變化，局部的組織機構(gòu)和權(quán)責(zé)關(guān)系也會發(fā)生變化。這樣的變化程度也要看具體的影響程度，如果是上ERP系統(tǒng)這樣的工作，這個過程就要相當(dāng)復(fù)雜。
業(yè)務(wù)模式優(yōu)化
業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化是一種對業(yè)務(wù)模式進行頂層再設(shè)計的工作。會改變企業(yè)價值鏈的結(jié)構(gòu)，也會表現(xiàn)在企業(yè)組織形態(tài)、權(quán)責(zé)關(guān)系的重大變化。哈默教授在他的《企業(yè)再造》中說：“要根本性的解決問題需要業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)”。這樣的企業(yè)再造就是業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化。
例如華為從IBM引入IPD的研發(fā)模式，用幾年時間花費巨大，當(dāng)時他們把每一年銷售利潤都投入到這種業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化當(dāng)中。結(jié)果也是顯而易見的，經(jīng)過這樣的業(yè)務(wù)模式重構(gòu)過程，華為得以成長為中國民族企業(yè)的一個標(biāo)桿。
還有類似的案例：一個家具制造的企業(yè)，從大批量制造標(biāo)準(zhǔn)化家具產(chǎn)品的模式，轉(zhuǎn)變成為定制化生產(chǎn)的模式，就是時下比較流行的全屋定制。它的整個價值鏈從營銷網(wǎng)點布局、銷售方式到生產(chǎn)計劃、組織和交付方式，從供應(yīng)商、渠道商到倉儲物流方式，從客戶服務(wù)到回款方式等，這些業(yè)務(wù)模式都要發(fā)生變化。這樣的變化是一個價值鏈重構(gòu)過程。
業(yè)務(wù)模式的優(yōu)化是一項系統(tǒng)工程，會經(jīng)歷一個比較長周期的醞釀和系統(tǒng)性設(shè)計以及實施過程，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也會隨之改變。通常這種優(yōu)化的起因，是企業(yè)面對所處的環(huán)境條件變化進行的戰(zhàn)略調(diào)整，用新的模式來尋求新的業(yè)務(wù)增長點。
流程優(yōu)化的價值
經(jīng)常有人會問：流程優(yōu)化的價值怎么去衡量？
實際流程優(yōu)化只有在上述第一層——活動優(yōu)化這個層級上才容易衡量它的價值。因為如果只是簡單的消除或者重排了幾個活動，我們可以計算其中節(jié)省了多少時間和成本，這是很容易通過計算得出的。
流程場景和業(yè)務(wù)模式這種量級的流程優(yōu)化是很難衡量價值的。這種價值感通常就來自于企業(yè)管理層的自我認知。如果不改變，很多問題就不能得到解決，會關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。就像扁鵲見蔡桓公一樣，如果不治病可能更深。當(dāng)然如果他認為自己沒有病，也就絲毫沒有價值感，那也就沒有醫(yī)治的必要了。當(dāng)他有價值感的時候，那么也就不需要我們再去闡釋流程優(yōu)化到底有多少價值。
就像當(dāng)年華為引入IBM的IPD一樣，同時華為還找了很多的咨詢公司做各方面的管理提升，沒有人能夠衡量今天華為的發(fā)展到底有多少是來自于IPD或者某一項管理提升的。
真正的管理提升都是不容易衡量價值的，這是管理的特性，它們只存在于我們對未來預(yù)期的感官認知當(dāng)中。
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