過往20年在美資臺(tái)資民營企業(yè)的工作以及上千家企業(yè)審核，第四方診斷，變革咨詢經(jīng)歷，見過大大小小的經(jīng)理人可以說數(shù)以萬計(jì)，有些經(jīng)理人從一開始的基層主管，一步一步做到公司的高層，印象深刻；也有經(jīng)理人，一開始的起點(diǎn)機(jī)會(huì)很好，但10年后頭一看，依舊在原地徘徊，甚為可惜。
這里面，職場中的經(jīng)理人究竟最對(duì)了什么呢？以下幾點(diǎn)，拋磚引玉。
你做到這個(gè)位置，并不見得你依舊是合格的管理者
“我的部門如何如何？”
不少經(jīng)理人隨著在企業(yè)資歷的加深，慢慢忘記了曾經(jīng)的初心與使命，甚至把部門當(dāng)成了自己的一畝三分地，也放松了對(duì)自己職業(yè)的自律與成長的要求，把過往的業(yè)績當(dāng)成了功勞簿，想當(dāng)然的認(rèn)為公司缺我不可，老板缺我不可。
有些經(jīng)理人，錯(cuò)把平臺(tái)當(dāng)本事，把在供應(yīng)商那邊聽到的話，社會(huì)上給公司的地位當(dāng)成了自己的光環(huán)與本事，認(rèn)為自己滿腹經(jīng)綸，什么都精通，出去如何如何？......
當(dāng)一個(gè)人，一個(gè)經(jīng)理人，對(duì)這個(gè)崗位，對(duì)這個(gè)職務(wù)缺乏足夠的敬畏與感恩時(shí)，危機(jī)已經(jīng)開始了，甚至成了下一輪經(jīng)濟(jì)周內(nèi)淘汰的對(duì)象，面臨下崗失業(yè)的困境。不是老板淘汰你，而本質(zhì)上是市場在淘汰你。
人貴有自知之明，對(duì)于管理者，也是如此。
高級(jí)管理者的第一產(chǎn)品是合格的人才
業(yè)績是什么？
就是對(duì)公司經(jīng)營的貢獻(xiàn)，比如：質(zhì)量差錯(cuò)率，人均效率，人均產(chǎn)值，人才梯隊(duì)培育等
同比，環(huán)比是否在明顯進(jìn)步？
不僅僅跟自己過去比，還有跟競爭對(duì)手比，更要朝著標(biāo)桿看齊(benchmarking）；跟自己比是縱比，是不斷PDCA的閉環(huán)過程；跟行業(yè)對(duì)手，以及標(biāo)桿比，是橫比；
一縱一橫才真正構(gòu)成業(yè)績的坐標(biāo)(positioning)
而管理職務(wù)越高，對(duì)于公司的責(zé)任越大，對(duì)于高級(jí)管理者，你管理輸出的第一產(chǎn)品是合格的下屬，青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的下屬才是公司的未來。
而很多公司存在不少誤區(qū)，典型的誤區(qū)如下：
誤區(qū)1：高級(jí)管理者幾乎無所不能，事事沖在前面，不斷扮演“救火隊(duì)長”
而殊不知，一家企業(yè)老板鼓勵(lì)“救火隊(duì)員”，就會(huì)不斷的“失火”，而下屬卻看起來無所事事。
誤區(qū)2：我的干部要“德才兼?zhèn)洹?，德要放在第一位?br>
貌似完全正確，實(shí)際上最終結(jié)果容易德才盡失，容易導(dǎo)致干部“唯上”，甚至助長奴性干部，凡是奴性干部，必然欺上瞞下。要知道，“對(duì)的”不等于“有用的”。
為什么這么說呢？
德其實(shí)并不容易識(shí)別，判定的標(biāo)準(zhǔn)也不容易衡量，把“業(yè)績”放在第一位，用流程制度的可控性來抑制人性的“惡”，更具有操作性。扎進(jìn)制度的籬笆，讓經(jīng)理人“不敢，不能，不愿”才是真正好的管理。
對(duì)外: 為下屬撐起一把傘
合理的培養(yǎng)是鍛煉，不合理的培養(yǎng)是磨煉
與下屬一團(tuán)和氣，工作時(shí)“稱兄道弟”，看到下屬的問題，不糾正，不指導(dǎo)，不要求；看到下屬的成績，不肯定，不激勵(lì)，不喝彩，這都不是合格的管理者。
“用雷霆手段，顯菩薩心腸”，才是優(yōu)秀管理者的寫照。讓下屬不斷成長, 擁有選擇職業(yè)的能力，這才是真愛。
與其對(duì)應(yīng)，對(duì)外為下屬的行為與結(jié)果負(fù)責(zé)，為下屬撐起一把傘，這才是下屬愿意跟進(jìn)的“頭狼”,
而不是恰恰相反，與下屬爭功勞，把下屬做“替罪羊”。
管理者的精進(jìn)之路
“日不見其長，而月見其增”，這是我對(duì)所謂精進(jìn)的理解。
那國毅先生的“清晨六問”與“靜夜深思” 是很好的精進(jìn)之路。
致謝：那國毅老師2017 “化資源為成果，卓有成效的管理者” 演講啟發(fā)
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