導(dǎo)讀：據(jù) IBM 對(duì)世界 500 強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明，這些企業(yè)出類(lèi)拔萃的關(guān)鍵是具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新都根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。

文化變革是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。研究表明：一家企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從舊文化向新文化的轉(zhuǎn)變，需要 5~10 年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。比如，通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇實(shí)施的文化變革工程歷時(shí) 12 年；IBM 前 CEO 路易斯·郭士納也花費(fèi)了 5 年的時(shí)間才將舊有的文化體系打破，建立起新的 IBM 文化，讓大象跳起舞來(lái)。

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是不斷更新的過(guò)程，這也是文化本身的要求。

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阻礙中國(guó)企業(yè)文化變革

的五個(gè)傳統(tǒng)觀念和行為

無(wú)論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國(guó)傳統(tǒng)文化的三個(gè)主要構(gòu)成部分，我們看到的其實(shí)都是積極入世、關(guān)心世事。儒家強(qiáng)調(diào)內(nèi)圣外王，君子當(dāng)自強(qiáng)不息；道家強(qiáng)調(diào)以無(wú)為而有為；佛家強(qiáng)調(diào)立地成佛，普度眾生。中國(guó)傳統(tǒng)文化一脈的精髓是「國(guó)家興亡，匹夫有責(zé)」。但是，傳統(tǒng)文化折射在企業(yè)文化變革行為上，又有著另外一種狀態(tài)。

1.重討論不重行動(dòng)

喜歡討論，喜歡尋找問(wèn)題，喜歡評(píng)判和發(fā)表看法，但是不愿意做出承諾和行動(dòng)。在管理中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題可以說(shuō)人人都會(huì)，但是解決問(wèn)題卻是人人都躲。如果讓大家討論問(wèn)題，會(huì)得到無(wú)數(shù)的問(wèn)題；如果讓大家給出解決方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)什么也得不到。特別是當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)這些方案需要自己去做的時(shí)候，就更加不會(huì)得到什么。

2.重他人不重自己

我曾經(jīng)在很多場(chǎng)合說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)：「在中國(guó)，大家都活得很辛苦，因?yàn)槲覀冇靡簧话氲臅r(shí)間看別人怎樣活，用一生另一半的時(shí)間活給別人看，我們自己該如何活，沒(méi)有想過(guò)?！?/strong>可見(jiàn)，我們是以別人為標(biāo)準(zhǔn)的。

3.重形式不重內(nèi)容

比如，我在看一個(gè)行業(yè)資料時(shí)，業(yè)內(nèi)人士很高興地給我描述：美國(guó)排第一，中國(guó)排第二。我告訴他：第一、第二之間的差距非常大，不可以第一、第二的形式來(lái)看，而應(yīng)該關(guān)注其內(nèi)容。第一是第二的十倍，第二還有意義嗎？又如，我們很多人都關(guān)心中國(guó)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)企業(yè)的數(shù)量，這個(gè)數(shù)字自然重要，但是更重要的是要看什么樣的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)，這才是最關(guān)鍵的。

4.重權(quán)力不重責(zé)任

對(duì)權(quán)力的崇拜可以說(shuō)是到了極致，無(wú)論是在稱(chēng)呼上還是在行為上都無(wú)法淡化權(quán)力的概念。如果注重權(quán)力能夠與責(zé)任相匹配，也不是什么壞事，只是可惜人們只是關(guān)注權(quán)力，并不關(guān)注責(zé)任。典型的例子是在稱(chēng)呼上，中國(guó)習(xí)慣免掉「副」字。更多的人要待遇、要權(quán)力，不要責(zé)任，甚至在社會(huì)上流行，做官要做副的。而人們只對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者給予關(guān)注，用杰克·韋爾奇的話(huà)說(shuō)：「每個(gè)人都是臉對(duì)著董事長(zhǎng)，屁股對(duì)著顧客。」

5.重綜合不重分析

大部分人的習(xí)慣中，喜歡綜合和歸納，所以我們看到很多決策都是一個(gè)綜合決策，一個(gè)折中的選擇，人們不會(huì)做原則性的爭(zhēng)論，更不會(huì)做嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊驼撟C，因此我們得到的往往是可接受的報(bào)告，而不是可行性的報(bào)告。

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企業(yè)文化變革流程

企業(yè)文化變革歷時(shí)長(zhǎng)久，是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工程。文化問(wèn)題不會(huì)自行得到解決，僅僅實(shí)施零星的努力，并不足以支持一個(gè)全面、長(zhǎng)久的文化變革。文化變革需要時(shí)間、耐心和堅(jiān)持不懈，需要從領(lǐng)導(dǎo)者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統(tǒng)的變革流程和步驟。

▲ 企業(yè)文化變革流程圖

1.描述現(xiàn)有的企業(yè)文化

企業(yè)家要意識(shí)到企業(yè)的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對(duì)這些行為又是如何接受和反應(yīng)的。這意味著要學(xué)習(xí)一些成規(guī)，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業(yè)的文化背景下進(jìn)行，盲目地進(jìn)行文化變革有時(shí)候甚至?xí)炎约簹⑺馈Ｋ?，進(jìn)行企業(yè)文化變革的第一步就是了解現(xiàn)有的文化體系。

2.構(gòu)建新的企業(yè)文化體系

每個(gè)企業(yè)都有自身的目標(biāo)，這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要環(huán)境的支持，但很多企業(yè)對(duì)兩者的聯(lián)系沒(méi)有給予足夠的重視，僅僅從環(huán)境的要求出發(fā)，制定了一些漂亮的、時(shí)興的、但與自身不適應(yīng)的價(jià)值觀體系。結(jié)果，價(jià)值觀成了擺設(shè)，人們僅僅記住了這些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)，實(shí)際工作中卻依然如故。在日常生活中，對(duì)于那些「我們賴(lài)以生存的價(jià)值觀」的口號(hào)，員工們甚至采取嘲笑的態(tài)度。為此，構(gòu)建新的文化體系時(shí)，一定要與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境相匹配。

3.制定文化管理計(jì)劃

文化變革應(yīng)該是一種事先做出的考慮成熟、計(jì)劃周密的努力，而不是等問(wèn)題發(fā)生時(shí)作為補(bǔ)救措施的些許努力或權(quán)宜之計(jì)。管理者必須預(yù)計(jì)和考慮現(xiàn)有制度中，哪怕是一個(gè)微小的變化將會(huì)如何影響到企業(yè)中的其他方面。一旦決定進(jìn)行文化變革，就要制定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的變革計(jì)劃，從而規(guī)范和指導(dǎo)變革中人們的行為。同時(shí)，變更模式的選擇、變革應(yīng)該牽涉到哪些部門(mén)、變革的階段與進(jìn)度、變革中的計(jì)劃人員和執(zhí)行人員安排等都會(huì)在計(jì)劃中明白地列出，以保證整個(gè)變革工程的連貫性，同時(shí)也讓企業(yè)明了變革所到達(dá)的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計(jì)劃的過(guò)程中，企業(yè)家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

4.執(zhí)行文化管理計(jì)劃

新系統(tǒng)的實(shí)施給企業(yè)文化變革帶來(lái)了新生力量，而文化的形成需要強(qiáng)有力的灌輸。僅僅制定一些標(biāo)語(yǔ)和口號(hào)，在企業(yè)各種場(chǎng)合甚至員工的T恤衫上貼上口號(hào)，并不能讓企業(yè)的文化真正發(fā)生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

執(zhí)行文化管理計(jì)劃之所以困難，在于：

（1）規(guī)模本身就是問(wèn)題所在，尤其是那些規(guī)模比較大的企業(yè)，讓成千上萬(wàn)的人共享同一個(gè)價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)是一項(xiàng)艱巨的工作。

（2）許多企業(yè)并不是首次進(jìn)行文化變革，員工可能已經(jīng)參與了太多沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的文化變革活動(dòng)，對(duì)于不斷變化的文化體系，已經(jīng)疲于應(yīng)付。

（3）信仰、價(jià)值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業(yè)文化時(shí)必須改變的。正是這三點(diǎn)原因，占用了企業(yè)的大量資源，尤其是時(shí)間資源。

文化變革是一個(gè)全員參與的過(guò)程，雖然決策在于企業(yè)家和高層管理人員，但執(zhí)行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統(tǒng)的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)包括企業(yè)文化理念培訓(xùn)、員工行為培訓(xùn)等，目的是讓員工盡可能對(duì)新的企業(yè)文化系統(tǒng)有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，最終達(dá)到心理上的認(rèn)同和行為上的一致。

5.文化監(jiān)控

文化的回歸性和慣性有時(shí)會(huì)破壞先前所做的努力，因此，必須對(duì)變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業(yè)有過(guò)這樣的經(jīng)歷：下定決心改變并制定了完善的變革計(jì)劃，可是不久就發(fā)現(xiàn)兜了一個(gè)圈又回到了原點(diǎn)。企業(yè)不僅沒(méi)有變得更好，反而可能不如從前。

新企業(yè)文化系統(tǒng)的實(shí)施需要企業(yè)家和員工改變現(xiàn)有的工作方式、程序、習(xí)慣和傳統(tǒng)，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對(duì)新文化進(jìn)行調(diào)控和追蹤，以確保它繼續(xù)發(fā)揮作用并獲得預(yù)期的成果是至關(guān)重要的。整個(gè)監(jiān)控工作可以由一個(gè)專(zhuān)門(mén)的管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，也可以動(dòng)員全體員工互相監(jiān)督。

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衡量文化變革成果的標(biāo)準(zhǔn)

1.達(dá)成共識(shí)

文化的根本功能是凝聚力的功能，簡(jiǎn)單地講就是達(dá)成共識(shí)。很多人認(rèn)為達(dá)成共識(shí)是很困難的事情，但關(guān)鍵是你是否關(guān)注為達(dá)成共識(shí)所必須做出的努力。達(dá)成共識(shí)只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語(yǔ)言、共同的舉動(dòng)、共同的感受。達(dá)成共識(shí)不是太難的事情，只要我們善用工作環(huán)境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵(lì)手段以形成共同的舉止，善用公司用語(yǔ)以形成共同的語(yǔ)言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業(yè)的共識(shí)也就達(dá)成了。

2.形成企業(yè)員工的行為習(xí)慣

企業(yè)文化的個(gè)性是一個(gè)企業(yè)的工作行為、工作氛圍、價(jià)值觀、信仰等各方面，但最終會(huì)體現(xiàn)在員工的行為習(xí)慣上。企業(yè)文化對(duì)員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環(huán)境中會(huì)有不同的反應(yīng)，企業(yè)新進(jìn)的員工也會(huì)調(diào)整自己的行為以適應(yīng)周?chē)沫h(huán)境，這些都是企業(yè)文化對(duì)人們思想和行為約束的表現(xiàn)。長(zhǎng)期的約束，導(dǎo)致了人們的行為慣性。企業(yè)文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關(guān)者的感受，對(duì)內(nèi)，導(dǎo)致了部門(mén)、個(gè)人之間的互動(dòng)方式；對(duì)外，影響了企業(yè)商業(yè)活動(dòng)互動(dòng)的方式。這兩種互動(dòng)的方式直接影響企業(yè)的效率和效益，從而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)產(chǎn)生直接的影響。

3.承擔(dān)企業(yè)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值

多年前，我曾經(jīng)把企業(yè)的責(zé)任概括為四個(gè)方面：

（1）提供好的產(chǎn)品服務(wù)；

（2）要有利潤(rùn)；

（3）不斷提供就業(yè)機(jī)會(huì)；

（4）實(shí)現(xiàn)社會(huì)的期望價(jià)值。

企業(yè)責(zé)任就是企業(yè)得以存在的理由，正像其他的有機(jī)體一樣，企業(yè)的存在是要有理由的，要么產(chǎn)品特別好，要么能提供就業(yè)機(jī)會(huì)，最終是能實(shí)現(xiàn)社會(huì)對(duì)你的期望價(jià)值。企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的時(shí)候，企業(yè)文化的價(jià)值觀就會(huì)形成。換個(gè)角度說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)社會(huì)期望價(jià)值的途徑，內(nèi)化為企業(yè)的價(jià)值觀。所以，只有承擔(dān)了社會(huì)的期望價(jià)值，企業(yè)文化才有了歸宿。企業(yè)文化就是社會(huì)期望價(jià)值的結(jié)合，找到這個(gè)結(jié)合點(diǎn)，企業(yè)就能生存。

總體而言，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是一個(gè)文化過(guò)程。雖然短期的經(jīng)濟(jì)行為可以用經(jīng)濟(jì)邏輯來(lái)解釋?zhuān)L(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)行為一定會(huì)進(jìn)入文化邏輯。一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)都是如此。企業(yè)要獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和永續(xù)的發(fā)展，必須有企業(yè)文化作為支撐，必須培育一種長(zhǎng)青的企業(yè)文化。

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一筆巨大的財(cái)富，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，伴隨企業(yè)的歷史而生。自然形成的企業(yè)文化大多對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)沒(méi)有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業(yè)的發(fā)展，況且，過(guò)去成功的因素并不代表未來(lái)的成功，甚至之前曾經(jīng)成功的因素也會(huì)變成未來(lái)成功的絆腳石。因此，一定要關(guān)注企業(yè)文化的保持與更新，不斷創(chuàng)造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有主動(dòng)的導(dǎo)入和塑造，才能形成一個(gè)深具企業(yè)個(gè)性和競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)文化才能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生更積極的影響。

路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。企業(yè)文化變革道路雖然有阻礙且歷時(shí)漫長(zhǎng)，也不能短期見(jiàn)利見(jiàn)效，但如果真正得到企業(yè)的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅(jiān)定不移，堅(jiān)持去做，就能幫助企業(yè)構(gòu)建新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲取新的市場(chǎng)地位。（本文完）

注：本文主要內(nèi)容為陳春花教授著作《成為價(jià)值型企業(yè)》《中國(guó)管理問(wèn)題 10 大解析》的要點(diǎn)提煉，由「華夏基石 e 洞察」資深編輯吳林君協(xié)助整理。