阿里巴巴今年的組織變革，似乎超出了很多人的想象。
3月28日，張勇（逍遙子）發(fā)布全員信，宣布啟動(dòng)“1 6 N”組織變革，被認(rèn)為是“阿里巴巴24年來最重要的一次”。
正如張勇在全員信中提到的，這次的變革是為了“讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快”。面對(duì)永不停止的市場(chǎng)變化，“敏捷”、“效率”成為了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。
那到底如何提高組織效率？如何打造屢戰(zhàn)屢勝的組織？今天，我們就圍繞阿里過往的實(shí)踐，跟你聊聊這個(gè)話題~
提高組織效率 三個(gè)調(diào)整不可少
組織效率要提升，一定伴隨著組織的調(diào)整，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化的時(shí)候，組織不相應(yīng)調(diào)整，那么戰(zhàn)略就白做了。我們把組織的調(diào)整分為三個(gè)方面：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，組織機(jī)制的調(diào)整和人的調(diào)整。
一、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
一個(gè)組織會(huì)經(jīng)過不斷螺旋式上升的過程。當(dāng)我們有十幾號(hào)人二十幾號(hào)人的時(shí)候，相互之間是最舒適的一種狀態(tài)，因?yàn)橐呀?jīng)非常熟悉了，一個(gè)眼神過去彼此就知道想要的是什么。但是當(dāng)企業(yè)越來越大，職能專業(yè)發(fā)生分裂的時(shí)候，就會(huì)要求組織內(nèi)部三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的出現(xiàn)：
二、組織機(jī)制的調(diào)整
組織結(jié)構(gòu)最表層的變化就是定架構(gòu)、理崗位、明權(quán)責(zé)，表層的變化之下，必須要有明確的機(jī)制變化，流程變化和協(xié)同變化，如果這種變化沒有出現(xiàn)的話，組織結(jié)構(gòu)的變化等于白變。
阿里巴巴通過讓員工背上明確的KPI的形式，來確保機(jī)制的落地。打個(gè)比方，很多企業(yè)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要對(duì)招聘負(fù)責(zé)，如果不把它明確的落地在機(jī)制上，一定會(huì)成為一句空喊的口號(hào)。而阿里則是設(shè)立了相應(yīng)的KPI，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)人員的到崗背KPI，而招聘團(tuán)隊(duì)對(duì)人員的質(zhì)量，比如試用期的通過率來背KPI。
當(dāng)權(quán)責(zé)落實(shí)在機(jī)制上了之后，口號(hào)就成為行動(dòng)了。
組織的變化，歸根到底都是人的變化。馬云提出的三板斧，就是對(duì)頭部、腰部、腿部管理者各有三個(gè)要求，其中一個(gè)就是不同層級(jí)的管理者對(duì)自己所負(fù)責(zé)的組織體系要承擔(dān)組織架構(gòu)調(diào)整的職責(zé)。
頭部管理者需要定戰(zhàn)略、造土壤，斷事用人。使命愿景價(jià)值及整個(gè)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定下來之后，需要頭部管理者進(jìn)行組織戰(zhàn)略的調(diào)整。
腰部管理者要做的是懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演。企業(yè)有什么產(chǎn)品、資源、機(jī)制，流程，需要腰部管理者去進(jìn)行分配和協(xié)同。
而腿部管理者在明確了上級(jí)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，拆解到自己的業(yè)務(wù)上之后，要立刻針對(duì)客戶價(jià)值進(jìn)行匹配，設(shè)置團(tuán)隊(duì)成員的崗位，怎么樣去關(guān)停并轉(zhuǎn)，找到合適的人選保證產(chǎn)出。
當(dāng)下的組織調(diào)整有這樣一個(gè)趨勢(shì)，就是小前臺(tái)、大中臺(tái)，輕總部，目前已經(jīng)在華為、阿里等優(yōu)秀的企業(yè)進(jìn)行了實(shí)踐。
小前臺(tái)：就是華為任正非說的“讓聽得到炮火聲音的人來指揮炮火”，離客戶最近的客戶經(jīng)理成為快速敏捷的一把尖刀，能迅速感知客戶需求，進(jìn)行相應(yīng)的交付。
大中臺(tái)：如何讓前臺(tái)快速敏捷地產(chǎn)生響應(yīng)？需要中臺(tái)來給他們賦能和提效。比如阿里B2B事業(yè)部銷售團(tuán)隊(duì)的客戶名單，都是由中臺(tái)提供；中臺(tái)部門還會(huì)提供明確的銷售原則和流程，確保效率的最大化。
輕總部：要做到引領(lǐng)、共識(shí)、傳承和創(chuàng)新。也就是在戰(zhàn)略和文化上做引領(lǐng)，在文化上做傳承，通過科研、大數(shù)據(jù)來確保產(chǎn)品在行業(yè)中的領(lǐng)先趨勢(shì)。
落地企業(yè)文化 多角度找共識(shí)
為什么要落地企業(yè)文化？因?yàn)槠髽I(yè)的每個(gè)人需要有共同的思維，共同的意識(shí)，為了同一個(gè)目標(biāo)去共同努力前進(jìn)。
支付寶在2007年到2012年快速擴(kuò)張的過程，其實(shí)就是企業(yè)文化不斷落地，并因此帶動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)的過程。支付寶最早從300人成長(zhǎng)到800人的過程當(dāng)中，引進(jìn)了大量金融從業(yè)人員。新員工和阿里老員工對(duì)于事物的思考，對(duì)于目標(biāo)的思考，對(duì)于工作節(jié)奏的認(rèn)知，對(duì)于工作方式方法、邏輯、共同語言和對(duì)平臺(tái)的認(rèn)知都是完全不一樣的，產(chǎn)生了巨大的沖突。
如何才能消除員工之間的信任壁壘呢？支付寶的政委首先要做的是文化先行：打破了部門壁壘，成立家族文化。當(dāng)時(shí)成立了十大家族，除了工作之外，所有的團(tuán)建、員工活動(dòng)、半年會(huì)、年會(huì)等等都不是以部門為單位，而是以家族為單位，包括員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)都是給到家族的。通過工作之余，彼此經(jīng)常在一起接觸溝通，每個(gè)支付寶人對(duì)于多樣性包容性提升了。
除了個(gè)性上的包容，還要對(duì)工作上有包容，大家一起來共創(chuàng)目標(biāo)。大目標(biāo)定下來了之后，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)去分拆自己的目標(biāo)，分拆好之后不是立刻行動(dòng)，而是要把每個(gè)部門每個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)或KPI相互之間進(jìn)行通透曬，明白你要做什么，也明白我要做什么，我明白你要支持什么，我們相互之間怎樣去協(xié)調(diào)，共同支撐著我們共識(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
現(xiàn)在共創(chuàng)已經(jīng)在阿里廣泛的推廣開來，特別是通透曬這個(gè)工具，阿里每一個(gè)BU都在學(xué)習(xí)。
阿里的文化落地已經(jīng)做到，當(dāng)阿里離職員工再去進(jìn)行創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們所從事的行業(yè)幾乎都是阿里擅長(zhǎng)的，服務(wù)于“讓天下沒有難做的生意”這樣的一個(gè)最核心的使命和愿景。這就是一個(gè)企業(yè)的文化對(duì)于人的影響，對(duì)于組織的影響。
打造組織學(xué)習(xí)能力 用同一門語言對(duì)話
為了讓組織能夠不斷的提升自己的能力，向目標(biāo)持續(xù)前進(jìn)，企業(yè)必須將打造組織學(xué)習(xí)能力放在非常重要的位置。
在現(xiàn)代的管理理論里面，需要打造組織學(xué)習(xí)的能力。在企業(yè)里面，最小的學(xué)習(xí)單位一定不是個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)。企業(yè)需要共同學(xué)習(xí)的工具，共同學(xué)習(xí)的邏輯，形成共同的語言對(duì)話平臺(tái)，這個(gè)時(shí)候組織才能夠同步同頻的成長(zhǎng)。
必須強(qiáng)調(diào)是“組織學(xué)習(xí)”，而不是個(gè)體學(xué)習(xí)。
在組織發(fā)展的過程當(dāng)中，很多公司的核心管理人員會(huì)發(fā)現(xiàn)到一個(gè)困境是：組織成長(zhǎng)起來后，企業(yè)會(huì)派大量?jī)?yōu)秀管理人員到外面去學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，希望他們回到公司學(xué)以致用。但是當(dāng)這些員工再次回到組織之后，離職率卻提升了。
為什么會(huì)是這樣？
因?yàn)檫@是個(gè)體學(xué)習(xí)。當(dāng)員工學(xué)習(xí)了成熟的管理理念、管理方法、管理工具再回到組織里面去之后，他會(huì)發(fā)現(xiàn)在組織里面沒有人能夠跟他一起去推動(dòng)成熟的工具和方法，甚至沒有人能和他在同一個(gè)平臺(tái)上去進(jìn)行對(duì)話。那么高潛員工會(huì)去尋找更合適、更有發(fā)展機(jī)會(huì)的平臺(tái)來適配自己的發(fā)展，離職率的提升就自然發(fā)生了。
落實(shí)到你的企業(yè) 三原則和三錦囊
在組織調(diào)整的實(shí)際操作中，我們參考阿里的實(shí)際應(yīng)用，送你三個(gè)原則和三條錦囊妙計(jì)，讓組織關(guān)系更順暢。
1、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是事物的一體兩面；
2、組織提效、文化落地、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是各層管理者的職責(zé)；
3、持續(xù)迭代、定期復(fù)盤。
1、既要質(zhì)量高，又要成本低；
2、團(tuán)隊(duì)是組織中的最小學(xué)習(xí)單位；
3、共創(chuàng)、通曬、輪崗，是一顆心的有效手段。
希望本文對(duì)你有所幫助~
關(guān)于茅廬學(xué)堂
茅廬學(xué)堂總結(jié)提煉了阿里23年戰(zhàn)略落地、組織升級(jí)、企業(yè)管理和干部培養(yǎng)的實(shí)踐精華，并結(jié)合7年來服務(wù)超過300家行業(yè)TOP企業(yè)的實(shí)踐打磨，為成長(zhǎng)型企業(yè)戰(zhàn)略落地組織升級(jí)提供定制式陪伴咨詢服務(wù)。
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