跟BAT的大佬們比起來，王興顯得有點(diǎn)“另類”。
可能其中的一個(gè)原因是，他很喜歡發(fā)“飯否”，生活瑣事、心靈感悟、讀書心得，他都會(huì)在上面說上幾句，活像個(gè)話癆。有好事者統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，他已經(jīng)在飯否上發(fā)布了1萬多條信息。
自2003年從美國回來投身創(chuàng)業(yè)后，頗具文青氣質(zhì)的王興先后創(chuàng)辦校內(nèi)、飯否、美團(tuán)等網(wǎng)站?！八且慌_(tái)深度學(xué)習(xí)的機(jī)器?！苯袢召Y本創(chuàng)始人徐新評價(jià)王興：“他做的很多業(yè)務(wù)，都不是第一個(gè)，卻能后來居上，把前人PK掉?！?/p>
王興曾經(jīng)宣稱，美團(tuán)并不急于上市，但卻突然傳出擬以60億美元在香港提交IPO申請。讓王興前后矛盾的，正是團(tuán)購、外賣、打車多個(gè)業(yè)務(wù)版圖仍處于虧損狀態(tài)。并且，隨著行業(yè)寡頭的格局正在凸顯，依靠真金白銀燒補(bǔ)貼換用戶的方式已經(jīng)讓美團(tuán)難以為繼。
15年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，王興憑著一股寧折不彎的耿直，曾經(jīng)和阿里鬧掰。而在和餓了么、滴滴真金白銀的補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，他又變身勇往直前的將軍。再回首，鮮衣怒馬的白衣少年還在否？
01 一個(gè)眼睛長到天花板上的創(chuàng)業(yè)者
在王興的創(chuàng)業(yè)中，模仿美國的先進(jìn)商業(yè)模式是第一步。
校內(nèi)網(wǎng)對應(yīng)Facebook、飯否對應(yīng)Twitter、美團(tuán)網(wǎng)對應(yīng)Groupon。而美團(tuán)，是王興創(chuàng)業(yè)的蛻變分界線。
美團(tuán)之前的王興，做的都是純互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，如校內(nèi)、飯否和海內(nèi)，這個(gè)時(shí)期的王興還是更多偏向于產(chǎn)品和技術(shù)。
2003年，王興還在美國讀博，迷茫、困惑，不知道自己能干些什么。后來看到社交網(wǎng)絡(luò)的機(jī)會(huì)，就非常沖動(dòng)地回國拉上大學(xué)室友王慧文和中學(xué)同學(xué)賴斌強(qiáng)，在母校清華大學(xué)附近的海豐園租了一套130平方米的房子開始了創(chuàng)業(yè)之路。
▲王興一家在清華大學(xué)合影
“當(dāng)時(shí)除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學(xué)沒什么社會(huì)關(guān)系，我們?nèi)齻€(gè)人在黑暗中摸索著開干了。”在創(chuàng)建“校內(nèi)網(wǎng)”之前，他們嘗試的10個(gè)項(xiàng)目都失敗了。
2005年12月8日，校內(nèi)網(wǎng)上線，王興也從中挖掘到了人生中的第一桶金。當(dāng)用戶達(dá)到十萬級(jí)別時(shí)，卻因公司沒錢而無法擴(kuò)充硬件，也沒辦法維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
但就算跑遍了投資機(jī)構(gòu)，當(dāng)時(shí)耿直、帶著文青氣的王興也不被投資人看好。周鴻祎當(dāng)時(shí)對王興的評價(jià)是“一個(gè)眼睛幾乎長到天花板上的創(chuàng)業(yè)者”。紅杉資本的投資方則覺得，這個(gè)團(tuán)隊(duì)牛逼哄哄的，不接地氣，根本不像來尋求融資的。轉(zhuǎn)而就將一大筆投資引向了校內(nèi)網(wǎng)的競爭對手“占座網(wǎng)”。
2006年，王興不得不以200萬美元的價(jià)格將校內(nèi)網(wǎng)賣給了千橡集團(tuán)的陳一舟，被后者整合為人人網(wǎng)，包裝成中國版的Facebook。
2011年，人人網(wǎng)在美國風(fēng)光上市。
王興可謂是“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”。但他創(chuàng)業(yè)的腳步并沒有停歇。
2007年5月起，王興又先后創(chuàng)辦了飯否網(wǎng)和海內(nèi)網(wǎng)。但勢頭正猛的飯否在2009年7月7日，又因故被關(guān)了服務(wù)器，直到505天后才重新回歸。遺憾的是形勢早已經(jīng)變了，飯否沒能突出重圍。
當(dāng)時(shí)為了不讓團(tuán)隊(duì)解散，王興又考慮著做新項(xiàng)目。在飯否與美團(tuán)之間，他們還曾嘗試過5個(gè)項(xiàng)目，不過都沒有成功。
直到2010年3月4日，這幫一直在做互聯(lián)網(wǎng)上輕應(yīng)用產(chǎn)品的年輕人轉(zhuǎn)向了另一個(gè)方向，去做重應(yīng)用的公司。于是，美團(tuán)網(wǎng)誕生了。
02 萬團(tuán)廝殺
創(chuàng)業(yè)做美團(tuán)可以說是王興的一次蛻變。
當(dāng)時(shí)美團(tuán)一出現(xiàn)，“團(tuán)購”這一概念就迅速普及，出現(xiàn)了大大小小上千個(gè)的團(tuán)購網(wǎng)站，雖然后來這些團(tuán)購網(wǎng)站很快又都倒下了，僥幸存活的也需要依附巨頭BAT。只有王興的美團(tuán)網(wǎng)在這場廝殺中獨(dú)立存活了下來。
2014年，美團(tuán)做到了交易額超過160億元，市場份額超50%。
王興坦承美團(tuán)的成功有一定的運(yùn)氣成分：“除了運(yùn)氣之外，美團(tuán)能存活下來主要還是因?yàn)槟軌虬严M(fèi)者放在第一位，在目標(biāo)明確之后做正確的事情、抵御誘惑、克服困難、制造條件?！?/p>
但勝利絕不僅僅是運(yùn)氣。
剛做美團(tuán)時(shí)，王興就提出了“四縱三橫”，將互聯(lián)網(wǎng)用戶需求的發(fā)展方向與技術(shù)變革方向結(jié)合來考察，兩者的結(jié)合點(diǎn)就是非常好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這可以說非常有遠(yuǎn)見了。
其中，“四縱”主要指互聯(lián)網(wǎng)用戶需求發(fā)展方向，包括：娛樂、信息、通信與商務(wù)?！叭龣M”則是指搜索、社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)變革的方向。
2012年，王興又提出了團(tuán)購“三高三低”理論：為消費(fèi)者提供高品質(zhì)、低價(jià)格的服務(wù)；為此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。而Groupon的模式則是高毛利、高成本運(yùn)營的公司。
這場團(tuán)購競爭可分為三階段：
第一階段，依靠資本進(jìn)行擴(kuò)張；
第二階段，依靠商家進(jìn)行擴(kuò)張；
第三階段，比拼產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；
團(tuán)購這種與傳統(tǒng)餐飲業(yè)結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形態(tài)，也讓王興開始突破傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維的禁錮，讓他開始更多的以商業(yè)的眼光去看問題，思考商業(yè)的本質(zhì)。
“中國服務(wù)業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)滲透率還非常低，產(chǎn)業(yè)升級(jí)改造還有很多機(jī)會(huì)待發(fā)掘。服務(wù)看起來簡單，但背后的技術(shù)驅(qū)動(dòng)需要不斷突破。這既是美團(tuán)的機(jī)會(huì)，也是中國互聯(lián)網(wǎng)的新機(jī)會(huì)。”
王興用“三高三低”理論，將美團(tuán)做成高科技含量的公司，將IT系統(tǒng)盡量運(yùn)用于公司的各個(gè)部門、環(huán)節(jié)、崗位。
騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人、CTO張志東認(rèn)為，王興對團(tuán)購本身明智的理解超越了騰訊，也超越了Groupon，在大家都燒錢時(shí)，美團(tuán)做了最經(jīng)濟(jì)、效率、持久的方式。
03 對阿里Say No
當(dāng)團(tuán)購獲得成功時(shí)，王興并不滿足于此。團(tuán)購只是美團(tuán)的冰山一角，是切入更龐大的O2O 市場的切入點(diǎn)。他想讓美團(tuán)擺脫團(tuán)購的標(biāo)簽，同時(shí)也擺脫Groupon模仿者的身份。
Groupon瞄準(zhǔn)的是商家推廣的需求，而不是交易的需求，更像是一家廣告營銷平臺(tái)。而王興則將美團(tuán)定位于中間交易渠道，既能滿足線下消費(fèi)者的需求，又能讓合作商家從每筆合作中賺到錢。
和其他O2O模式不同，美團(tuán)采用的是垂直領(lǐng)域的分頭進(jìn)擊與集合?！癘2O的機(jī)會(huì)在于形成閉環(huán)，把以往置于線下的交易環(huán)節(jié)逐漸轉(zhuǎn)移到線上；線上付款、線下消費(fèi)體驗(yàn)的O2O交易，是我們整個(gè)行業(yè)的核心?！?/p>
因此，雖然他們看起來像是在發(fā)展很多不同的業(yè)務(wù)，但實(shí)際上都只聚焦一件事情。仔細(xì)觀察所有的垂直領(lǐng)域后，王興發(fā)現(xiàn)他們總會(huì)在某個(gè)用戶群體形成交集，就餐、點(diǎn)餐、看電影、旅游、租車的用戶基本上就是同一群人。
換句話來說，美團(tuán)現(xiàn)在所做事情的本質(zhì)，就是把互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)典型的數(shù)字化平臺(tái)，和餐飲、酒店、旅游、電影、零售等和人們生活息息相關(guān)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)尤其是生活服務(wù)業(yè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度融合。
但O2O行業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競爭最激烈的行業(yè)之一，美團(tuán)的對手也從當(dāng)初的團(tuán)購網(wǎng)站變成了以BAT為代表的千億級(jí)企業(yè)。
2011年，美團(tuán)接受了阿里5000萬美元的投資。在阿里的戰(zhàn)略投資中，經(jīng)常都是以投資、控股甚至買下的方式來擴(kuò)大自己的版圖，這些可以從高德、優(yōu)酷、餓了么等公司身上看到。
但很明顯，硬氣的王興不愿意成為阿里版圖的一員，而要成為能與之抗衡的對手。王興提防著阿里，引入了其他資本來制衡，并表示“阿里不是戰(zhàn)略投資者，而是財(cái)務(wù)投資人?！?/p>
2013年11月，美團(tuán)開始做網(wǎng)上訂餐平臺(tái)——美團(tuán)外賣。
2015年底，當(dāng)初與阿里一起投資美團(tuán)的紅杉資本，牽線搭橋讓美團(tuán)和騰訊系的大眾點(diǎn)評完成了合并，引發(fā)阿里不滿。隨后阿里出走，兩者鬧掰。
2016年4月和2017年6月，阿里攜螞蟻金服先后兩次投資餓了么，金額超過22億美元。敵人的敵人就是朋友。這個(gè)時(shí)候，王興選擇了騰訊，“騰訊是朋友，也是很重要的股東。騰訊不管是創(chuàng)始人的個(gè)性、整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氣質(zhì)，還是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它是能更好和別人結(jié)盟的。”
在這種決策判斷下，美團(tuán)坐上了外賣行業(yè)的頭把交椅。之后，業(yè)務(wù)也從到店餐飲、外賣、電影票、酒店旅行，延伸到出行、共享經(jīng)濟(jì)和新零售等任何有想象空間的領(lǐng)域。
04 Eat Better Live Better
2018年伊始，美團(tuán)繼續(xù)進(jìn)攻，王興又一次在正確的時(shí)機(jī)做了正確的事。3月末，美團(tuán)在上海與滴滴交戰(zhàn)，三天便拿下了1/3的市場份額，在阿里全資收購餓了么不到48小時(shí)內(nèi)又拿下了摩拜。
很多人都佩服王興的創(chuàng)業(yè)直覺，認(rèn)為他每一次都能踩在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新浪潮中，每一次又能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
但總結(jié)自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)，王興卻說：
“我做美團(tuán)已經(jīng)8年多了，超過了從1937年盧溝橋事變算起的八年抗戰(zhàn)；我回國開始創(chuàng)業(yè)已經(jīng)14年多了，超過了從1931年九一八事變算起的十四年抗戰(zhàn)。在我心里，卻仿佛只是一眨眼?！?/p>
在王興看來，創(chuàng)業(yè)是一個(gè)九死一生的事情，多數(shù)創(chuàng)業(yè)會(huì)失?。骸八詣?chuàng)業(yè)的時(shí)候必須去做一個(gè)你真的相信的和熱愛的事情，就算失敗你也會(huì)覺得付出這個(gè)過程是值得的。”
他說，戰(zhàn)爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。
至今，他也仍堅(jiān)持自己的想法：做改變世界、影響中國的事情，最起碼能讓大家生活得更好“Eat Better Live Better”。
比起其他商業(yè)大佬“將朋友搞得多多的，把敵人搞得少少”的做人哲學(xué)相比，王興好像更喜歡沉浸在自己的世界中，徜徉在知識(shí)的海洋里。
“我依然盡可能地多看書，商業(yè)管理有一些，小說有一些，讀的最多的還是歷史相關(guān)的書?！?/p>
王興喜歡看書，之前就曾推薦了三本書，認(rèn)為看書對自己而言是心靈層面的成長，不管是做CEO還是去干別的事情了，有一些東西不會(huì)改變——我還是對事物充滿好奇，有些事情對我來講，它的樂趣在于了解它本身。
第一本書：《The Mission, The Men and Me》，王興覺得這本書不僅適用于做出人生選擇，也適用于指導(dǎo)經(jīng)營公司。
第二本書：《資源革命》，王興說這本書讓他從另一個(gè)角度思考過去幾年做美團(tuán)以及互聯(lián)網(wǎng)的很多事情。
第三本書：《禮記》，王興認(rèn)為CEO要做很多的事情，但其中有一項(xiàng)非常要的就是修身。要吾日三省吾身，不停地反省，不停地學(xué)習(xí)，不停地想辦法提升。
張一鳴這樣評價(jià)王興：王興這個(gè)人好奇心強(qiáng)，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點(diǎn)。對他最大的印象就是好奇心、求知欲非常旺盛。
他對未知的世界仍然充滿好奇，對新技術(shù)還很敏感，有探索未知的強(qiáng)烈欲望。
“太多人關(guān)注邊界，而沒有人關(guān)注核心”。對王興來說，好奇心和探索欲是沒有邊界的。
“哪有什么真正的終局?”可以預(yù)知的是，除了打車外，美團(tuán)點(diǎn)評還會(huì)去嘗試更多可能。
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