還獨(dú)自奮斗在采購一線嗎？
還在為專業(yè)知識匱乏煩惱嗎？
還在為供應(yīng)商配合不好煩惱嗎？
還在為尋找不到需要物料煩惱嗎？
還在為公司每年的降價(jià)指標(biāo)煩惱嗎？
還在為無人脈不知以后怎么辦煩惱嗎？
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據(jù)美國亞利桑納州立大學(xué)
CAPS研究中心2003年發(fā)表的一項(xiàng)研究報(bào)告，對年均營業(yè)收入為40.2億美元，年均服務(wù)支出為4.34億美元的大公司來說，企業(yè)營收總額的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務(wù)的。
其中，用于采購物流服務(wù)的支出約占企業(yè)采購總成本的5%左右。
無論從哪個(gè)角度來看，服務(wù)支出都是一筆很大的開支。
顯然，這對企業(yè)的供應(yīng)管理來說存在著巨大的挖潛增效機(jī)會。
該項(xiàng)研究還表明這個(gè)挖潛增效的機(jī)會正在擴(kuò)大：有58%參與調(diào)查的公司預(yù)期在今后的5年內(nèi)服務(wù)支出要增加，平均增幅為22%。
可是，認(rèn)識到機(jī)會的存在并不意味著就能夠抓住機(jī)會。
對于那些希望通過加強(qiáng)供應(yīng)管理來節(jié)約服務(wù)成本的公司來說，一些關(guān)鍵的條件還是不可缺少的。
這些條件包括從戰(zhàn)略上把服務(wù)采購納入供應(yīng)管理統(tǒng)籌考慮，掌握服務(wù)采購的特點(diǎn)和服務(wù)支出的分類方法，清晰的說明服務(wù)采購的范圍和要求以及制定一個(gè)規(guī)范的服務(wù)采購流程。
一、對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理的關(guān)鍵驅(qū)動力
在大多數(shù)企業(yè)，服務(wù)采購還沒有被納入供應(yīng)部門實(shí)施一體化管理。
但伴隨著市場競爭的壓力，特別是經(jīng)濟(jì)形態(tài)已經(jīng)明顯的從產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)經(jīng)濟(jì)，使得愈來愈多的企業(yè)開始重視服務(wù)的采購。
雖然服務(wù)的采購不同于產(chǎn)品和物料的采購，但有研究表明，25%的服務(wù)支出是與貨物采購混在一起的，25%的直接物料采購和20%的間接物料采購是與服務(wù)采購混在一起的。
因此，一些行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)認(rèn)識到對服務(wù)采購實(shí)施一體化供應(yīng)管理非常重要。
但是，就如同企業(yè)在
物流整合時(shí)所遇到的情況一樣，供應(yīng)管理部門在一開始就介入服務(wù)采購既是服務(wù)采購成功的關(guān)鍵，也是一個(gè)必須克服的極具挑戰(zhàn)性的障礙。這時(shí)就需
要來自于企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部的一個(gè)關(guān)鍵力量的推動。
企業(yè)內(nèi)部的推動力量可能是一項(xiàng)政策的，組織機(jī)構(gòu)的，權(quán)利的，或者是管理關(guān)系的變化。
企業(yè)外部的推動力量則包括銷售或營收的壓力，提高競爭力的要求，或其他不利的市場條件等。
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比如，當(dāng)鋼鐵工業(yè)在2001年進(jìn)入滑坡階段時(shí)，加拿大的Dofasco鋼鐵公司發(fā)現(xiàn)自己正面臨一個(gè)難以控制的市場環(huán)境，公司的盈利性受到巨大威脅。
這時(shí)，過去沒有納入公司策略采購計(jì)劃統(tǒng)一考慮的服務(wù)采購被鎖定為降低成本最有潛力的領(lǐng)域。
“公司制定了一個(gè)明確的成本節(jié)約指標(biāo)，并由一個(gè)跨職能部門的資深管理團(tuán)隊(duì)來決定哪些領(lǐng)域可以節(jié)約多少成本，”公司的采購和物流主管Brian Wilson說，“服務(wù)采購是一個(gè)主要的領(lǐng)域，但因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)情況下服務(wù)支出并不直接與生產(chǎn)發(fā)生關(guān)系，所以服務(wù)采購成本還沒有降下來。
”應(yīng)用策略采購方法，該公司2001年的服務(wù)支出降低了35%以上。在Dofasco公司的例子中，企業(yè)文化、目標(biāo)定位、評價(jià)指標(biāo)和報(bào)酬體系（更不要說公司上下對市場和盈利情況的普遍認(rèn)知了）就是保證關(guān)系協(xié)調(diào)和成功實(shí)施服務(wù)采購解決方案必須的條件。
后來，Dofasco公司繼續(xù)把策略采購流程應(yīng)用于服務(wù)采購，并使得公司的服務(wù)支出基本上維持在2001年的水平。
有時(shí)，關(guān)鍵的驅(qū)動力量是企業(yè)管理模式的變化。如企業(yè)要求供應(yīng)管理部門負(fù)責(zé)所有的采購。
這時(shí)，常常是供應(yīng)管理部門獲得了有一個(gè)強(qiáng)有力的，并且是“可以教育的”一把手的支持。
他愿意了解供應(yīng)管理對公司利潤的潛在貢獻(xiàn)，或者已經(jīng)看到了潛在的利潤增長空間或節(jié)約成本的保證。
因此，供應(yīng)和服務(wù)采購管理一體化也是一項(xiàng)“一把手”工程。
現(xiàn)在，是企業(yè)從戰(zhàn)略上考慮整合服務(wù)采購和供應(yīng)管理系統(tǒng)的時(shí)候了。
二、服務(wù)采購的特點(diǎn)
服務(wù)采購確實(shí)不同于產(chǎn)品或其他物料的采購。
美國Eli Lilly and Company公司的副總裁和首席采購官DavidM.Green認(rèn)為，與產(chǎn)品和原料的采購不同，服務(wù)采購有以下六個(gè)特點(diǎn)：
1、服務(wù)采購難于把握和控制。因?yàn)橥瑯拥姆?wù)經(jīng)常在不同的地方或者被多個(gè)業(yè)務(wù)單位使用，或者有多個(gè)“業(yè)主”在不同程度上使用同一種類型的服務(wù)。要應(yīng)對這個(gè)挑戰(zhàn)，對服務(wù)采購進(jìn)行分類診斷是關(guān)鍵。
2、由于服務(wù)的無形性使得確定其范圍和要求更加困難。所以，需要一個(gè)能夠促進(jìn)供應(yīng)管理部門和內(nèi)部客戶之間協(xié)作和溝通的規(guī)范的服務(wù)采購流程。
3、對服務(wù)本身或服務(wù)供應(yīng)商的評價(jià)更多的是主觀評價(jià)。所以，必須對供應(yīng)商的服務(wù)范圍和要求給出明確的描述。
4、有些內(nèi)部客戶認(rèn)為它們所需要的服務(wù)非常特別，很難在市場上找到新的供應(yīng)商。這時(shí)，供應(yīng)管理部門就要利用自己所掌握的市場知識，為內(nèi)部客戶提供增值的服務(wù)，包括選擇服務(wù)供應(yīng)商和站在客戶的立場上詳細(xì)的說明服務(wù)的要求。
5、有些服務(wù)要求會直接面向企業(yè)內(nèi)部的其他部門，可能會越過已經(jīng)制定的采購流程。這時(shí)，供應(yīng)管理部門就必須介入，不管是通過公司制度還是已經(jīng)建立起來的信任關(guān)系。這時(shí)最好有一個(gè)規(guī)范的采購流程。當(dāng)然，也可以把采購職能與評價(jià)職能分開，這將有助于供應(yīng)管理部門參與簽約過程。
6、有時(shí)企業(yè)會面臨某種服務(wù)無法歸類的情況，這時(shí)，采購委員會或供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案能夠幫助企業(yè)將那些服務(wù)歸類。（待續(xù)）
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