財務外包——專注企業(yè)核心競爭力
如果公司將提高財務職能部門的效率視為主要目標，他們所選擇的轉型實現(xiàn)模式就應該是外包，而且要特別注重服務供應商的財務處理能力。外包所具有的流程效率、靈活性、可擴展性，以及在合約的約束下不斷改進等優(yōu)點，被視為一種既有時效、又值得投資的更好選擇。財務外包商通過運用標準化的流程和先進的技術而獲得強大的規(guī)模經(jīng)濟效應，使得各種類型和規(guī)模的公司都能為流程改進進行持續(xù)的投資。在一個競爭激烈的市場中，小公司也可以在平等條件下和大公司一樣競爭。財務總監(jiān)培訓課程來高頓
英國石油公司(BP)是世界上最大的石油公司之一。15 年前，該公司從一筆一年與埃森哲簽訂的 2000 萬美元價值的合同開始，外包其歐洲地區(qū)前段業(yè)務的會計業(yè)務。到 2002 年，財務會計業(yè)務的外包已經(jīng)擴展到集團的其他業(yè)務和其他地區(qū)，外包合同的價值達到了 15 億美元。英國石油公司的外包合同是迄今為止最大何最持久的外包合同。開始時，會計外包在 BP 僅僅被看做金融交易，但是到后來，它包含了更多的服務項目：系統(tǒng)、技術、稅收、資產(chǎn)管理、人力資源、建造以及采購。盡管剛開始時，財務外包只是作為試驗，但在后來的日子里，公司的成本每年都在下降，即使由于從事新的油田開采，工作量提升了，財務會計的成本仍舊降低了一大半。除了成本的降低，英國石油公司的經(jīng)驗還強調(diào)了外包的三個有利優(yōu)勢：
■■根本性的組織變革 ：外包不是一個戰(zhàn)術武器，而是一個戰(zhàn)略武器。外包促使公司能夠回顧和再造整體業(yè)務流程，英國石油公司通過運用外包模型促進了廣泛的組織結構變革。
■■通過業(yè)務合作獲得增長：外包是合作，而不僅僅是提供服務。例如，英國石油公司盡力與供應商發(fā)展長期合作關系，而且供應商也在英國石油公司進行了人才和資源方面的投資。
■■創(chuàng)新及核心競爭力的增強 ：通過變更非差異化的流程和企業(yè)外部活動的優(yōu)先順序，英國石油公司把內(nèi)部資源集中到更具戰(zhàn)略性的工作上，從日常經(jīng)營業(yè)務轉移到創(chuàng)新業(yè)務上。公司可以集中精力關注和發(fā)展他們真正具有競爭力的核心業(yè)務。
哪些財務工作可以外包?
相對需要分析能力的工作，經(jīng)理人員更愿意將那些重復的日常工作外包。工資發(fā)放和費用報銷經(jīng)常是最先外包的。據(jù)調(diào)查，工資發(fā)放是占外包比例最多的業(yè)務，達到了27%，需要專業(yè)知識的業(yè)務，例如稅務籌劃，也是適合外包的。在外包范圍的選擇上，各公司都面對一個關鍵問題：你的公司應該從何處斷開流程?哪些功能需要保留以及哪些需要外包出去?有一個黃金法則，從艾倫 . 愛勒斯，英國石油公司的全球后臺事務財務部副總裁的評價中可以看出：“任何涉及說明、政策或判斷的財務決定都必須內(nèi)部留存，而其他方面均可能作為外包對象?！笨偟闹笇г瓌t是，那些確定投入帶來確定產(chǎn)出的財務流程適用于外包。而那些需要一定程度的說明、分析以及創(chuàng)造性見解的流程則不大適合。最常見的外包流程，我們將其依外包程度列示如下：
第一層：應付賬款、應收賬款、現(xiàn)金及銀行業(yè)務、工資、固定資產(chǎn)以及總賬;
第二層：差旅費用、財務報告、管理報告、信用及收賬、人事工作以及資金;
第三層：計劃和預算、收益管理以及稅務。
有外包經(jīng)驗的 CFO 們強調(diào)外包范圍的：“完整性”。意思是說，例如不僅僅要外包工資薪金，還要外包整個人事工作;不僅僅要外包應付賬款，還要外包采購;不僅僅要外包應收賬款，還要外包信用管理。為什么要這么做呢?因為價值的產(chǎn)生有賴于方方面面的環(huán)節(jié)，不僅僅在于費用的降低，還在于不經(jīng)過對企業(yè)流程進行非自然的割斷，就能使得服務及質量大幅度提升。財務培訓課程選高頓
值得注意的是，那些涉及需要人為做出判斷和決策的核心財務流程必須留在企業(yè)的內(nèi)部。就如產(chǎn)品制造的研發(fā)與設計以及關鍵零部件的生產(chǎn)通常不能外包的道理一樣。2013 年 1 月，美國波音飛機公司新銳客機波音 787 遭到全球停飛，檢查安全隱患。起因是日本航空公司一架波音 787 客機 16 日飛行途中電池出現(xiàn)問題，緊急降落，短短十天內(nèi)，在其他國家波音飛機還被發(fā)現(xiàn)了數(shù)起故障。據(jù)悉，波音 787 大約 70% 的零部件外包給下游的供應商生產(chǎn)，導致各個零部件不能相互吻合。部分供應商還將工作轉包給他們的供應商，之后又將問題推卸到組裝上。這樣大幅度的生產(chǎn)外包雖然為企業(yè)降低了成本，卻帶來了巨大的質量隱患。企業(yè)在決定財務流程的外包時也是如此，可能會引發(fā)決策風險的核心流程外包需要謹慎選擇。因為外包不僅僅是為了降低成本，同時也為了增加靈活性和提高市場份額。
在外包的速度上，易緩不易急。企業(yè)可以先挑選一個簡單的業(yè)務流程，比如費用報銷或是工資管理等外包給供應商，合作順利之后再考慮將其他流程逐步交給它。對于跨地區(qū)的企業(yè)，可以試探選擇一個變革的地點進行流程轉型的試驗。比如雀巢在選擇外包時，第一批試點放在了丹麥和挪威，接下來是瑞典和芬蘭，再慢慢推廣至全球。雀巢對這項試驗性的項目進行了嚴密的監(jiān)督為以后的決策提供了幫助。財務總監(jiān)培訓課程來高頓
先進行共享服務再外包也是一些大型企業(yè)的做法之一：通過將財務會計業(yè)務標準化和集中化以及把分散的 IT 系統(tǒng)整合到一個平臺——共享服務中心(SSC)。它有助于減少人員數(shù)量和鞏固各地區(qū)和各國的后臺業(yè)務。建立 SSC 很麻煩，并且成本高和費時間。但是它有助于合并后的整合，加速變革以及推動成本節(jié)約的創(chuàng)新。很多早期建立 SSC 公司的公司慢慢都開始將財務業(yè)務外包出去。1993 年，GE 集團成立了 GE 金融國際服務 集 團(GE Capital InternationalServices，GECIS)，總部位于印度德里。GE 將各子公司分別做的關于財務的業(yè)務都統(tǒng)一交給 GECIS 來做。GECIS 為通用電氣各集團提供各種業(yè)務流程外包服務，包括金融保險業(yè)的交易處理、財務服務、信息技術支持、客戶服務中心、員工服務和供應鏈管理等。GECIS就是 GE 的財務后臺支持系統(tǒng)，包攬了 GE幾乎所有財務業(yè)務。同時，作為GE集團的一部分，GECIS 與其他公司一樣有自己的業(yè)務部門與財務部門，有自己的CEO。GECIS 的四個業(yè)務中心都設在勞動力成本低廉的地區(qū)，除了成本方面，這種共享服務的方式提高了工作的效率和質量。當時的GECIS并不是真正意義上的外包，直到 2004 年 11 月，GE 宣布已經(jīng)以 5 億美元的價格將 GECIS 60%的股份出售給私人控股的證券投資集團 General Atlantic Partners 和 OakHill Capital Partners。GE保留該公司的40%的股權。GECIS從財務分析到軟件開發(fā)等種種“后臺支持”服務變成了真正的外包。出售之后的 GECIS 不再僅僅服務于 GE 這一個常年客戶，還將接受更多其他公司的財務外包業(yè)務。
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