第一步 分析調研
1、企業(yè)內外部情況，我們要激勵的核心團隊在哪里，是哪些人，有什么特點。
2、了解和分析企業(yè)業(yè)務流程的具體細節(jié)，一個產(chǎn)品從源頭到終端的過程是怎樣的。
3、了解現(xiàn)有人員薪酬激勵情況。
第二部 設計項目獎金基本分配公式
獎金包：從當季項目利潤中提取一定比例作為獎金包
獎金包上限：參與分紅人員基本工資之后的1倍
A部門獎金包=總獎金包/∑（A部門考核系數(shù)*A部門權重+B部門考核系數(shù)*B部門權重……）*（A部門考績系數(shù)*A部門權重）
團隊獎金系數(shù)=部門獎金包 / 保證B等考績者獎金不低于目標績效工資的部門獎金包
個人獎金=本人季度績效工資 *個人考核系數(shù) *團隊獎金系數(shù)
我們看到這么多的因素都被轉化成了系數(shù)形式，即考核系數(shù)和獎金系數(shù)，賦值的設計主要看如何看待不同考績之間的相互差距，應該多大比較合適。
部門考績系數(shù)
個人考核系數(shù)
說明：以員工B等考績?yōu)榛鶞示€，向上一個考核的系數(shù)為下一級考核系數(shù)的1.5倍。參與分配的基層管理干部考慮工作難度和承擔的責任大于員工，其考核系數(shù)為員工對應考核系數(shù)的1.5倍，即來開報酬差距，也避免過度懸殊。
第三步確定獎金包
這個部分和年終獎的獎金包確立方法類似，需要將自上而下的確定利潤提取范圍與自下而上的模擬測算相結合。
例如：總利潤為52 000 000元，如果當期目標達成率為100%，那么獎金總包=總利潤*1.25%=650 000元。
第四步，對基本考核指標點的梳理和考核方法的明確
兌現(xiàn)獎金方案的基本考核指標非常關鍵，如前面介紹，必須抓住最核心的考核點，考核方法應盡量簡明、量化，并考慮數(shù)據(jù)支撐，即在后續(xù)運營中，能獲得取到這些考核數(shù)據(jù)。以下為某公司的A團隊考核指標
某季度全部團隊的考核情況
除此以外，根據(jù)需要考慮“模塊權重”。這個模塊權重是當需要幾個團隊同時享受一個項目獎金時，依據(jù)團隊的工作對最終業(yè)績的影響程度大小設定權重，這樣可以把相關團隊都拉入獎金分配名單，但又依對最終結果的影響大小不同而有權重差異。
為項目獎金設定模塊權重
那么我們就可以進一步算出A部門的部門獎金：650 000*0.4=260 000
第五步、模擬驗證獎金方案，適當調整方案
將所有的明細數(shù)據(jù)和獎金包的數(shù)據(jù)模擬正式的情況根據(jù)獎金方案公式進行測算，查看個體細節(jié)是否有異常差異，或查看整體情況是否合理，是否符合貢獻差異化原則。
對獎金方案進場模擬測算
測算解釋：
@保證B等績效者獎金不低于原績效工資的獎金（季度）=目標績效獎金*個人考核系數(shù)*3
@團隊獎金系數(shù)=本次部門可分配獎金包/團隊內所有人員保證B等績效者獎金不低于原績效工資的獎金（季度）之和，如果通過計算團隊獎金系數(shù)為1.156.
@本季度獎金額度=目標績效獎金*3*個人考核系數(shù)*團隊獎金系數(shù)
保證B等績效者獎金不低于目標效工資的獎金，這種測算目的是保證至少績效合格的人能拿到獎金，不低于其薪酬結構中我們劃定的目標績效獎金額度，即：只要在團隊工作達標、個人工作達標的情況下，你能完整拿到你的目標加下獎金；但如果個人工作未達標，團隊整體工作不達標，績效獎金都會下降的；相反，團隊業(yè)績超過目標，個人績效等級高，得到的獎金回報則會高出許多。
第六步，其他獎金方案規(guī)則的確定
1、使用人群
2、調入和調出：新入職的觀察期的是否參與，什么時間參與都要明確規(guī)定；如季度內轉正期滿1.5個月，則當季度可以享有分紅，但分紅系數(shù)為其對應標準的0.5倍。當項目團隊的員工調離原項目，且在原項目服務超過1個月以上者，其在前一款產(chǎn)品上的分紅獎金會依已經(jīng)服務的時間核算，但會依季度分配，在原項目團隊服務不超過1個月的調出后不再享受本產(chǎn)品分紅。
3、對于離職員工，未分配的獎金如何處理要明確。離職鹽工離職當月不享有參與產(chǎn)品與獎金分紅的權利，且將不再享有任何待分配之分紅和獎金。
4、對于在團隊內因組織需要調動的，必要時需考慮延續(xù)享有一段時間原有項目獎金。
這么龐大的項目獎金測算方式確實讓人眼暈，關鍵點是考核系數(shù)的劃分。從公司整體獎金包開始到個人績效考核結果都用“系數(shù)”結果來測算。這個工作量確實很大。
個人認為這種方式適合于大型公司1000人以上的業(yè)績激勵性強的公司可以采取這樣的方式，人員規(guī)模較小的公司可以提取一些元素。
聯(lián)系客服
